Welk probleem los je op met zelforganisatie?

by Klantcontact

Welk probleem los je op met zelforganisatie?

by Klantcontact

by Klantcontact

Medewerkers willen steeds meer autonomie in hun werk en anders worden aangestuurd. Zelfsturing en zelforganisatie zijn net zo hot als scrummen en agile werken, maar succes is niet verzekerd. Reden genoeg voor KSF om zelforganisatie tot het thema van het HR Congres 2019 te maken. Er was nadrukkelijk ruimte voor ervaringsverhalen: “Tegenover ieder succes op het vlak van zelforganisatie staat een mislukking.”

Hans de Wolff, algemeen directeur SUSA flexibel studentenwerk en voorzitter van de KSF expertgroep HR, stelt dat “klantcontactmedewerkers letterlijk de stem van je organisatie zijn. Ze kunnen echter alleen verbinding maken met klanten als ze de ruimte krijgen om een echt gesprek te voeren. Die verbinding zorgt ervoor dat de klant wordt bevestigd in de keuze voor jouw organisatie.”

In de praktijk lopen professionals en managers er steeds vaker tegenaan dat bestaande methoden van werken en organiseren niet meer voldoen. De recente berichten in de media over grote organisaties die een punt zetten achter zelfsturing, riepen vragen bij De Wolff op. “Waarom werken varianten van zelforganisatie in de ene situatie wel en in de andere situatie niet?”

zelforganisatieProtocollen en systemen

Bij veel organisaties is de inhoud van het werk in de loop der jaren steeds meer doordrenkt geraakt van processen, procedures, (kwaliteits)systemen en protocollen, aldus Wouter Hart, auteur van de bestsellers ‘Verdraaide organisaties’ en ‘Anders vasthouden’. De oorspronkelijke bedoeling (de bestaansreden, de why) van de organisatie is naar de achtergrond gedrongen. Ondersteunende diensten zijn veranderd in fabriekjes die oplossingen verzinnen zoals leerlandschappen en mobiliteitsprogramma’s. Professionals besteden een groot deel van hun tijd aan zaken rondom hun primaire taak.

Volgens Hart is er een tegenbeweging aan het ontstaan die op een andere manier naar werk kijkt. Worden processen georganiseerd voor de organisatie of voor de klant? Er is een groeiende belangstelling voor zelforganisatie en zelfsturing; in de zorg bijvoorbeeld gepropageerd door Jos de Blok van Buurtzorg en bedoeld om de relatie tussen werk en betekenis weer te versterken. In het top down implementeren van nieuwe werkmethoden zoals zelfsturing en zelforganisatie zit een tegenstrijdigheid: op de eerste plaats wordt autonomie dan van bovenaf opgelegd en in de tweede plaats wordt er geen rekening mee gehouden dat mensen verschillen in zaken als tempo en persoonlijke werkvoorkeuren. Overigens geloven noch De Blok, noch Hart erin dat je die manier van werken één op één kunt overnemen. Daarom is het zo belangrijk dat de vraag wordt gesteld welk probleem met zelfsturing of zelforganisatie wordt opgelost.

Zelfsturing: tegenover ieder succes staat een mislukking

Ook Jeroen van der Loo, directeur Klantenservice & Operatie bij Coöperatie VGZ – tevens gastheer van het congres – is kritisch over zelfsturing. “Ik ben geen ultieme believer van zelforganisatie. Tegenover ieder succes staat een mislukking”, aldus Van der Loo. Toch is VGZ aan de slag gegaan met een grootscheeps veranderproces waarbij op een andere manier wordt (samen)gewerkt. De concrete aanleiding voor die verandering ligt in de transformatie die VGZ de afgelopen jaren heeft doorgemaakt. Het grootste deel van het dagelijkse proces is papierloos geworden. Data-entry doet de klant nu zelf via online aanmelden en selfservice en ook de verwerking van declaraties verloopt digitaal. In de ogen van Van der Loo is de front office nog het minst veranderd: dat is nog steeds een belfabriek, waar met name de beeldschermen dunner zijn geworden. Van der Loo is er echter van overtuigd dat we ons over een paar jaar verbazen “hoe snel de automatisering van klantcontact is gegaan”.

Automatisering van het klantcontact rukt op, spraakherkenning en chatbots zorgen ervoor dat de overblijvende contacten complexer van aard worden. Dat vraagt om een hoger denk- en werkniveau van medewerkers, maar geen enkele hoogopgeleide houdt het lang vol in de klassieke belfabriek. Naast een te hoog verloop en verzuim ziet Van der Loo ook problemen in de aansluiting tussen business en IT – met als gevolg een te laag innovatietempo – en zijn er nog te veel onnodige contacten niet geautomatiseerd. In 2020 wil VGZ daarom bereikt hebben dat de meeste tijd en geld uitgaat naar contacten die waarde toevoegen.

Multidisciplinaire teams

‘Anders werken’ vormt een groot gedeelte van het veranderprogramma van VGZ. De klassieke front- en backoffice worden omgevormd naar meerdere multidisciplinaire teams die specifieke klantgroepen (denk aan ‘collectiviteit’ of ‘complexe zorgbehoefte’) van a tot z moeten kunnen helpen. Vijf van dat soort teams vormen een cirkel, die wordt aangestuurd door een cirkelleider. Iedere cirkel wordt ondersteund door regiefuncties zoals een coach, een wfm-specialist, een dataspecialist en een learning expert.

Naast de cirkels zijn er ook multidisciplinaire ‘missie-teams’ die zich houden bezig met het oplossen van specifieke problemen in de klantreis. Deze missie-teams werken in sprints van drie weken. Daarmee kan de snelheid van de wisselwerking tussen ‘ontwikkeling’ en ‘operatie’ omhoog.

Het verschil tussen 18 jaar geleden en nu, zo schetst Van der Loo, is niet eens zo groot. Teams stonden toen relatief dicht bij de klant omdat ze sterk regionaal opereerden. Ze hadden wel een nadeel: ze waren erg duur en inefficiënt door veel repetitief werk. Ook het foutpercentage was hoog – Van de Loo noemt 3 procent – en sommige processen hadden een doorlooptijd van veertien dagen. Tegenwoordig is het foutpercentage gedaald naar een half procent, wordt vrijwel alles dagelijks verwerkt en zijn de kosten met twee derde teruggebracht.

Kaders zijn essentieel

De tips van Van der Loo? Zonder heldere doelen en kaders bestaat bij zelforganisatie het risico van vrijblijvendheid. Coördinatie tussen de verschillende teams, bijvoorbeeld om uniformiteit te bewaken, blijft een uitdaging. Hier heeft VGZ mensen voor aangewezen. Als de druk oploopt, moet iemand beslissingen nemen. De cirkels kunnen niet zonder een leider die besluit over bijvoorbeeld opschalen; teamcoaches kunnen worden ingeschakeld als het inroosteren – wie wil in het weekend of ’s avonds werken? – tot problemen leidt. Daarnaast moet het management leren accepteren (in plaats van ingrijpen) dat teams fouten maken of afwijkende methoden hanteren. Ook stelt Van der Loo dat zelforganisatie niet direct tot een kostenbesparing leidt. In tegendeel, in eerste instantie neemt het aantal indirecte uren toe, want in het begin is er meer tijd nodig voor afstemming en coördinatie. En tot slot: zelforganisatie werkt niet voor iedereen. De ene medewerker knapt ervan op, de ander knapt ervan af.

Cordaan is met zelfsturing gestopt

Zes jaar geleden besloot Cordaan (totaal 8.000 medewerkers) in de wijkzorg (met een omvang van 1.000 medewerkers) zelfsturende teams in te voeren. Het werd gezien als middel om te komen tot blije medewerkers die met autonomie hun werk kunnen doen. Maar al vrij snel bleek dat de nieuwe manier van werken juist leidde tot onvrede, een hoog verloop en geen verbetering van de kwaliteit.

André Brand, directievoorzitter Cordaan Thuiszorg, gaf een openhartige presentatie over het besluit van Cordaan om te stoppen met zelfsturing. Een interview in NRC Handelsblad begin dit jaar leidde bijna tot, zoals Brand het noemt, een soort ‘godsdienstoorlog’: hoe kan je nou voor afschaffing zijn? Brand stelt: “Zelfsturing is een middel en als het middel niet werkt moet je iets anders proberen.”

Brand geeft een helder overzicht van de faalfactoren die bij Cordaan speelden. Zelfsturing werd niet breed gedragen in de directie, er was geen goede onderliggende visie en ook kaders ontbraken. Daarnaast waren er ook operationele problemen, bijvoorbeeld op het gebied van roostercompetenties. Cordaan moest wel aan de rem trekken, want het verloop en verzuim onder de verpleegkundigen namen toe. Een van de onderliggende oorzaken was de klacht dat verpleegkundigen niet meer toekwamen aan hun eigenlijke werk: ‘we zijn managers die moeten plannen en beoordelen’. Een tweede reden om in te grijpen lag in het vergrijsde personeelsbestand. Cordaan stevent af op een uitstroom van vele honderden medewerkers in de komende jaren. Daar staat tegenover dat de zorgvraag toeneemt en er zo’n 4.000 vacatures in Amsterdam zijn. Om te zorgen voor nieuwe aanwas in het personeelsbestand moet het bestaande zorgpersoneel een extra inspanning leveren om nieuwe medewerkers in te werken. En tot slot moest de organisatie aan de bak met het realiseren van duurzame inzetbaarheid: verloop, verzuim en uitval moeten naar beneden. Los van de onvrede over zelfsturing: in de ogen van Cordaan kon je deze verzameling aan opdrachten en uitdagingen niet neerleggen bij zelfsturende teams.

Magneetkrachten

Cordaan heeft na het verlaten van de zelfsturende organisatie wel direct een alternatief programma uitgerold. Men is op zoek gegaan naar de factoren die werkgevers succesvol maakt in een uiterst benarde arbeidsmarkt. Als gevolg daarvan is Cordaan een van de organisaties in Nederland die meedoet aan het zogenaamde ‘magneetkrachten’-programma, overgewaaid uit de VS en sinds ruim toen jaar ook aanwezig in Nederland. Grote autonomie, vakbekwame collega’s, goede onderlinge samenwerking, investeringen in opleiding en scholing en inspraak in de leiding van de organisatie zorgen voor een hoge arbeidstevredenheid; als organisatie weet je dus aan welke knoppen je kunt draaien. Daarnaast is de organisatie het gesprek aangegaan met alle medewerkers. Daarbij werd het de directie duidelijk dat ze eigenlijk heel weinig weten van hun medewerkers. Het management was de verbinding met de medewerkers kwijt. “Er bestonden zelfs uitdrukkingen als ‘typisch Cordaan’ terwijl niemand meer kon uitleggen wat dat nou precies betekent,” aldus Brand.

In de nieuwe setting hebben verpleegkundigen zich gegroepeerd in een coöperatie waarin zij alle ruimte voor hun professie hebben. De wijkverzorgenden zijn opnieuw in teams ingedeeld en de leidinggevende die zo werd gemist, is weer terug. De keerzijde is dat er ook afscheid is genomen van privileges en verworven rechten op het vlak van bijvoorbeeld inzetbaarheid.

Freedom within a framework

Alleen al vanwege de hype rondom de begrippen zelfsturing en zelforganisatie is het goed dat KSF deze onderwerpen op de agenda heeft gezet. Wel had er meer aandacht geschonken kunnen worden aan het onderscheid tussen zelfsturing en zelforganisatie. Meestal is niet zelfsturing aan de orde (dat impliceert namelijk dat verschillende teams zelf hun richting mogen bepalen) maar gaat het om zelforganisatie. Zelforganisatie betekent dat je beslissingsbevoegdheden daar belegt waar ze het beste tot hun recht komen. Dat werkt overigens alleen als er duidelijke kaders zijn, zoals Van der Loo (VGZ) benadrukte. Of zoals Wouter Hart het formuleerde in zijn wrap up: “Als je mensen wil laten nadenken in hun werk, geef ze dan geen instructies, maar een heldere bedoeling en duidelijke kaders.” Hoe je die kaders bepaalt en inzet in de klantcontactsector, dat is een mooie opgave voor de KSF HR expertgroep.

Tekst: Erik Bouwer
Beeld: Michele Giebing

Featured, Human Resources ,
Top