SKYWALKER
slider_sponsoren-teamcx
Logo SUSA slider klantcontact
KIRC voor KC.nl
slider_sponsoren-ferment
SliderTP
slider_sponsoren-BizzBooks
slider_sponsoren-BRW
slider_sponsoren-csa
slider_sponsoren-Storm
slider_sponsorenTelecats
slider_sponsoren-Teleknowledge
slider_sponsoren-planmen
slider_sponsoren-KSF
Pegasystems logo


“Een centrale klantenservice? Dát is even wennen”

Centrale klantenservice Feenstra Een enorm groot oranje hart én sterke binding met de regio. Een meer treffende typering van de gemiddelde Feenstra-medewerker is nauwelijks denkbaar. De landelijk expert in verwarming, cv-ketelonderhoud, ventilatie, beveiliging en zonnepanelen heeft sinds kort een centrale klantenservice operationeel. Niet voor de klanten, maar voor de eigen organisatie is dat even wennen. Feenstra is sinds 1947 actief. Met zo’n 1.300 medewerkers beheert en onderhoudt Feenstra meer dan 800.000 Nederlandse huishoudens, met name individuen en woningcorporaties. Het bedrijf is regionaal georganiseerd en kent een uitgebreid netwerk aan vestigingen, verspreid over het land. Van daaruit rijden de 800 bussen met storingsmonteurs af en aan, het klokje rond, de week rond.

Altijd in de buurt

In al die jaren gelooft de organisatie in het principe ‘altijd in de buurt’. Bereikbaarheid geldt daarbij als een groot goed. Ongeacht of de klant in de buurt van Apeldoorn, Capelle, Heerhugowaard of dichtbij een van de andere vestigingen vertoeft, voortaan is de nieuwe, centrale klantenservice 365 dagen bereikbaar. De regionaal georganiseerde klantenservice was dat voorheen niet. Daarnaast deed een uniforme werkwijze haar intrede voor de aansturing van monteurs. Ook voorzag Content Guru in een cloudplatform dat de technische oplossing bood voor een omnichannel klantcontactomgeving en crm-omgeving. En kennis blijft niet opgeslagen in de hoofden van individuen; systemen maken die kennis voortaan voor iedereen toegankelijk. Daar is wat voor nodig om dat gedaan te krijgen.

Engagement center

Nauw betrokken bij de totstandkoming van een centrale klantenservice voor alle Feenstra-klanten is André Vermaat, manager customer service a.i.. Hij is mede-initiatiefnemer van Mindshare dat erop is gericht customer contactcenters te veranderen in engagement centers. Volgens de bedrijfssite staat daarbij een congruente emotionele verbinding tussen klanten, medewerkers, leveranciers, management en aandeelhouders centraal. ‘Samen transformeren we het Contact Center tot Engagement Center o.b.v. passie, plezier, profijt en excellente werk- en ontwikkelprestaties.’ Verklaar je nader André. “Het huidige Feenstra is een samenraapsel van verschillende bedrijven en vestigingen. Elke vestiging bedient een deel van Nederland. En elke vestiging heeft eigen inzichten, kent haar eigen manier van besturen. In Eindhoven werken ze zus, in Drachten werken ze zo. Om na te gaan hoe het landschap er in de verschillende vestigingen en gelaagdheden uitzag, voerden we een quick scan uit, een zogenaamde service excellence-scan.” “Stel, de directie heeft een prachtige missie en visie bedacht en beschreven, maar de medewerkers kennen die niet of werken er niet naar. Zo’n scan laat de hiaten zien. Geeft het management het goede voorbeeld, beschikken de medewerkers over de middelen en mogelijkheden om de missie sowieso waar te kunnen maken. Beschikt de organisatie over actuele klantfeedback en is men gericht op continu verbeteren, zodat excellente prestaties mogelijk zijn? Een feitelijke analyse hiernaar legt verschillen in denk- en handelwijzen bloot. Ook verrichten we een cultuurscan, waarmee we helder krijgen welk gedrag medewerkers tonen en of dit in lijn is met wat ze zelf wensen.” Feenstra monteurs klantenservice Kun je de cultuur omschrijven? “Die is wat behouden; Feenstra-mensen zijn niet per definitie gewend elkaar rechtstreeks op gedrag aan te spreken bijvoorbeeld. Toen we hier een jaar geleden begonnen, kon je de organisatie overall nog niet veranderingsbereid noemen. Pas als je de medewerkers betrekt, ze de voordelen van de nieuwe, gewenste situatie laat inzien, krijg je ze in beweging.” “Iedereen wil worden erkend en herkend in zijn inzet en bedoelingen. Daar komt bij dat een bedrijf met een historie van 70 jaar en dienstverbanden van 25, 30 en 40 jaar, de nodige veranderingen achter de rug heeft: reorganisaties, inkrimpingen, samenvoegingen. Logisch dat sommigen dan verandermoe zijn. Deze interventie heeft ook impact, maar wel met een positief doel voor ogen: gezamenlijk de klanten op een excellente manier bedienen.” “Wat ook opviel, was dat sommigen ervan overtuigd waren dat klanten het beste vanuit de regionale vestigingen kunnen worden bediend. Die gedachte loslaten, kostte ook kruim.” Over excellent gesproken, wat constateerde je? “In de diverse vestigingen werd autonoom gewerkt; kennis was niet vastgelegd in systemen, noch werden er gelijkluidende procedures gehanteerd. Voor particuliere klanten gelden andere voorwaarden dan voor woningcorporaties bijvoorbeeld. Dat weten ze in de regio; ze kennen hun lokale klanten. Maar landelijk is dat niet bekend. Alle contacten kwamen binnen in de regio, waar om half vijf de deuren sloten. Dat betekent: veel terugbellen om afspraken te kunnen maken. Medewerkers landelijk profiteerden niet van elkaars kroonjuwelen, konden goede werkwijzen daardoor niet van elkaar kopiëren. Daarnaast was het regel dat voor veel klanten een uitzondering op de regel werd gemaakt. ‘We gaan altijd verder dan nodig’, gold als ongeschreven leefregel. Efficiënt handelen en verhogen van de winst waren niet leidend. Niet-constructief gedrag, zoals zeuren, kwam ook voor en daar werd feitelijk geen aandacht aan besteed. Het was de waan van de dag, die bepaalde wat feitelijk gebeuren moest.” Wat is tot nu toe wezenlijk veranderd?   “Betere bezetting is nu sowieso gegarandeerd; met behulp van storm Cloud Contact Center verbinden we klanten onderwater automatisch door naar de juiste afdeling. Tijdens de piektijden zijn we nu beter bereikbaar, dan springen zo’n 15 mensen bijvoorbeeld vanuit verschillende locaties bij om klanten goed te kunnen bedienen. Dat is tussen 17.00 en 19.00 uur, als bewoners thuiskomen en het meteen behaaglijk willen hebben in huis.” “We beschikken nu over zowel landelijke als regionale rapportages en kunnen daardoor beter plannen. Medewerkers zijn bereid om van vaste werktijden af te stappen en zich meer aan te passen aan klantwensen. Ook hebben ze geleerd altijd het gesprek met de klant aan te gaan. Heb je zelf niet direct de oplossing voor een probleem voorhanden, mogelijk kun je de klant toch verder op weg helpen. Dat gevoel overheerst nu.” “Daarnaast zoeken medewerkers elkaar op, zelfs buiten de regio, om te leren van eerdere fouten. Ze delen hun kroonjuwelen, zodat anderen best practices kunnen gaan toepassen binnen hun regio. Ook wordt het de contactgeschiedenis vastgelegd, omdat ze snappen dat je hiermee ook je collega’s helpt. Jouw klant is ook mijn klant, dat is de gedachte.” Feenstra centrale klantenservice monteurs Tevreden? “Absoluut. We zitten nu op de helft van het programma. Het management staat er volledig achter. En er zijn ambassadeurs opgestaan. Sommigen houden standups in vestigingen, geven monteurs een update over nieuwe ontwikkelingen, waarna ze gemotiveerd de weg op gaan. Er is vertrouwen in elkaar, de strikte hiërarchie is losgelaten ten gunste van teamwork. Dat geeft lucht aan de organisatie en creativiteit. Feenstra had door de decentrale inrichting wel honderden functies actief. Monteurs had je in 36 smaken.” “We willen nu nog meerdere skills en werkstromen gaan verdelen over medewerkers en vestigingen. Voor servicemedewerkers onderscheiden we traditioneel het junior-, medior- en seniorniveau. Daar richten we de centrale servicedienst op in, waarbij altijd specifieke specialisten zullen blijven bestaan voor stadsverwarming bijvoorbeeld. Fieldservicemedewerkers gaan we gericht toewijzen aan bepaalde monteurs. Overall gaan klanten het merken dat ze met een vernieuwd Feenstra te maken hebben. Ben daar maar zeker van.”  
Lees meer Like this post0

E-learning past Greenchoice als een jas

Blended learning Greenchoice Stel, je wilt kennis en vaardigheden behouden én overdragen op anderen. Hoe doe je dat? Doorgaans belandt dit op het bord van experts als trainers en opleiders. Steeds meer organisaties kiezen echter voor blended learning, een combinatie van klassikaal trainen en e-learning. Het maakt ze minder afhankelijk van trainers én vergroot de flexibiliteit. Vooral omdat e-learning het rendement van training en opleiding vergroot. Cursisten gaan snel en actief met leerstof aan de slag: oefenen en herhalen de lesstof met vaste regelmaat. Greenchoice had er geen ervaring mee. Maar inmiddels worden trainingen voor zowel bestaande als nieuwe medewerkers blended ingericht. Christa van Santen is teamleader support bij Greenchoice. Het supportteam houdt zich bezig met workforce management, functioneel beheer, training en coaching, en continu procesverbetering vanuit lean six sigma. Circa twee jaar geleden wilde de organisatie de mogelijkheden vergroten om medewerkers flexibel te trainen en op te leiden. Greenchoice ging allereerst op verkenning en sprak in het voorjaar van 2016 met verschillende partijen. Van Santen over de zoektocht: “We hebben met name gekeken naar wat goed bij ons past. We hebben namelijk vaak een duidelijke mening. Er werken hier veel hoogopgeleiden die zaken graag zelf willen uitzoeken en naar een hoge kwaliteit streven. Dat past ons. Gevolg is dat medewerkers lang aan boord blijven.” “Voor de outboundprojecten werken we met een facilitaire partner, maar verder zijn alle medewerkers gewoon in dienst van Greenchoice. Dat geldt ook voor ons flexteam, dat uit studenten bestaat. We leiden jaarlijks ongeveer drie tot vier groepen van zo’n acht medewerkers op, waarvan een of twee flexteams.”

Alle ruimte voor kwaliteit

“Ons lage verloop heeft veel te maken met hoe we klantcontact organiseren. We tellen vijf operationele teams die klantcontact met administratief werk afwisselen. Daarnaast kunnen medewerkers nog deelnemen in projecten. Door dat lage verloop kennen we geen enorme druk op werving, selectie en training. Dat maakt dat we ruimte hebben om aan kwaliteit te werken. Met het opleiden en ontwikkelen van medewerkers geven we hier invulling aan.” “We willen allround servicemedewerkers die alle klantvragen kunnen beantwoorden. In onze zoektocht kozen we voor de partner die goed begrijpt wat onze wensen zijn en hoe ze met ons willen meedenken. En die ons alle ruimte geeft zelf zaken te ontwikkelen. Dat bleek Metier Customer Service Academy, ook wel M-CSA geheten. Ik zie ze als een faciliterende partner.”

Stapsgewijze reviewrondes

Gedurende het eerste jaar van de samenwerking is een set aan e-learnings ontwikkeld. “Er bleek vooral behoefte aan een opleiding op het gebied van schrijfvaardigheid. Dit opleidingsonderdeel hebben we neergelegd bij M-CSA.” “Het leek ons een goede manier om van elkaar te leren. Metier stelde een werkwijze voor waarin we stapsgewijs met reviewrondes komen tot de definitieve e-learning. Zo werken we nauw met elkaar samen, delen onze wensen en voorkeuren, én ontvangen veel voorstellen die passen bij onze organisatie.” E-learning bij Greenchoice

Leerstof beklijft beter

“Greenchoice is sterk gericht op verhoging van de klanttevredenheid. We scoren daar goed op, maar willen ons blijven ontwikkelen. Zo kunnen we meer doen als het gaat om de verkoop van ons product en het behouden van onze klanten. Keiharde verkoop past niet bij ons, maar vanuit een servicegedachte willen we bijvoorbeeld wel producten of diensten onder de aandacht brengen die klanten helpen om energie te besparen.” “Daarom hebben we dit jaar een blended trainingsprogramma opgezet, gericht op verkoop en retentie. Daarbij is het belangrijk dat de medewerker goede inhoudelijke kennis heeft van de diensten en producten; ook is het van belang dat je beschikt over de juiste soft skills, over communicatieve vaardigheden. Dat laatste wordt klassikaal getraind, veelal met een acteur. De inhoudelijke kennis en opdrachten komen aan bod in e-learnings. Die kunnen flexibel worden ingezet.” “Een belangrijk voordeel is dat blended learning voor een betere beklijving van leerstof zorgt. Zaken die we in de klassikale training bespreken, kunnen we als individueel leermiddel én om vaardigheden en praktijksituaties te oefenen terug laten komen in e-learnings en toetsen via didactische vormen zoals opdrachten en tests. ”We zien het echt als extra tools die we kunnen inzetten, zodat we mensen nog beter kunnen faciliteren in hun ontwikkeling.”

Hoe houd je ze geboeid? 

Door de nauwe samenwerking raakte de energieleverancier meer en meer thuis in blended learning. Beide partners werkten samen voor het maken van de vertaalslag van bestaand opleidingsmateriaal naar e-learnings, het ontwerpen van een didactisch model en het vullen van de leeromgeving met trainingen. “Hoe zet je templates op, welke didactische vormen zet je wanneer in? Hoe zorg je ervoor dat cursisten geboeid blijven? Het is Greenchoice’s doel, en dat weten we van elkaar, om uiteindelijk zoveel mogelijk zelf te kunnen doen. Dus ook de meer technische kant, waarbij je moet denken aan de werkelijke totstandkoming van de leermodule. Natuurlijk blijven we in contact met M-CSA voor support en advies op afroep,” legt Van Santen uit.

E-managen van versnipperde kennis

Niet alleen e-learning was onontgonnen terrein voor Greenchoice, ook op het gebied van kennismanagement moest de organisatie meters maken. De organisatie koos voor een Sharepoint-applicatie. De rol van ‘parate kennis’ is daarmee groot in het bedrijf, iets wat Van Santen ook eerder ervoer, toen ze werkzaam was als teamleider klachten. “Je wordt dan doorlopend door collega’s benaderd met vragen, omdat je een lopende kennisbank bent. Alle kennis zat in de hoofden, waardoor informatie versnipperd aanwezig was. Met name voor nieuwe medewerkers is het dan lastig om het juiste antwoord op vragen te vinden. En wanneer je niet aan kennismanagement doet, kan het overplaatsen van zeer ervaren medewerkers voor problemen zorgen bij de afdeling die achterblijft.”

LMS verder uitbreiden

Voor komend jaar staat een blended training voor nieuwe medewerkers op de planning. “Ons inwerkprogramma beslaat vier weken. Dat doen we nu nog volledig klassikaal. Het gaat dan om organisatie- en productkennis en inzicht in processen. Maar we willen bekijken hoe we e-learning kunnen inzetten als voorbereiding op klassikale trainingen.” “Inmiddels wordt het Learning Management Systeem dat Metier heeft opgetuigd, binnen Greenchoice organisatiebreed gebruikt. Daarin staan ook alle andere opleidingen en tevens e-books, waar alle medewerkers binnen de organisatie gebruik van kunnen maken. Het LMS is dé plek waar medewerkers zich kunnen aanmelden voor trainingen. De komende tijd willen we dit dan ook verder uitbreiden.” Tekst: Erik Bouwer
Lees meer Like this post1

Consumentenbond ervaart planning as a service

Consumentenbond besteedt planning uit De Consumentenbond biedt vragende consumenten zekerheid en rotsvast vertrouwen in een wereld vol van waarheden, maar ook van list en bedrog. De organisatie, opgericht in 1953, is ook een vereniging gevormd door haar leden. Deze leden zijn steeds vaker online actief, zoeken niet per definitie contact met de Consumentenbond. Uiteraard heeft dit effect op het totale contactvolume. En dat heeft weer gevolgen voor de planningsactiviteiten. Reden waarom het workforcemanagement is uitbesteed. Pieken op de afdeling Service & Advies kon je tussen 2012 en 2016 nog met recht pieken noemen. Met 120 medewerkers was het dan nog steeds aanpoten. Een tv-commercial leidde direct tot drukte op de vloer. Denk aan circa duizend calls per uur met conversies tot wel 30 procent. De Consumentenbond beleefde hoogtijdagen. Naast commercials stonden artikelen in de Consumentengids, Reisgids, Geldgids, Digitaalgids en Gezondgids steevast garant voor ledenaanwas en verkoop van uiteenlopende producten en diensten. Waarmee ook de band tussen de kritische consument en de bond verder werd verstevigd. In 2016 verwerkte het actieteam, gericht op verkoop, nog 600.000 gesprekken tegen 300.000 voor het service & adviesteam. Ruim een jaar geleden kwam deze bloeiperiode tot een eind; nog maar 300.000 gesprekken kwamen op de afdeling binnen.

Fors minder aanbod

Service & advies kan de klus met 60 medewerkers ook klaren. De stroom contacten met het financieel adviesteam, juridisch team en klantenserviceteam blijft vrij stabiel, maar het actieteam heeft met fors minder aanbod van doen. Logisch gevolg hiervan is dat de complexiteit van het werk voor WFM’ers inboet. Periodiek moet er ook een interimmer worden aangesteld. Maar waar vind je die goede WFM’ers? En wat zijn ze aan de prijs. “Willen we de flexibiliteit van de inzet verhogen, de kosten verlagen en de continuïteit waarborgen, dan moeten we buiten de deur gaan kijken in de vorm van outsourcing”, legt Henk de Torbal, hoofd Service & Advies uit. Henk de Torbal   “Een specialist in WFM, heeft doorgaans al ervaring met nieuwe dienstverlening, kan omgaan met diverse volumes én heeft expertise opgedaan in verschillende branches. Ook met die kennis kan de dienstverlening verder verbeteren. Bovendien, er is altijd vervanging aanwezig in geval van afwezigheid. Vandaar onze keuze voor PAAS, planning as a service, door PlanMen.” Om de genoemde doelen te realiseren, legt PlanMen momenteel de planningscyclus langs de meetlat: welke contact- en overdrachtsmomenten zijn er? Hoe volwassen presteert de Consumentenbond op het gebied van WFM? Ofwel: wat is de ideale situatie en wat staat ons te doen om daar te komen?

Mensgerichte organisatie

“We meten objectief en zijn gespitst op hogere efficiency”, verduidelijkt Timo Becht, manager business proces outsourcing van PlanMen. Het planningsproces is cyclisch en daardoor voortdurend te verbeteren. Het verloopt volgens bepaalde stappen: analyseren, adviseren, forecasten, roosteren, dagsturen en rapporteren. Is de cirkel rond, dan begin je van voren af aan, opnieuw met analyseren van de nieuwe situatie, enzovoorts.” Verwacht geen mechanische aanpak. “Elke organisatie heeft zijn unieke eigenschappen, zijn eigen cultuur. De Consumentenbond laat zich als een mensgerichte organisatie typeren. Je moet snappen waar een organisatie vandaan komt: welke marges zijn acceptabel?” “Daartoe voeren we diverse gesprekken met medewerkers, houden presentaties om ze bewust te maken van de meerwaarde van de ideale werkwijze. Ofwel: als we de juiste mensen op het juiste tijdstip op de juiste plek actief hebben, hebben we een aantal afspraken te maken. Dat moeten medewerkers inzien, willen we processen soepel kunnen laten verlopen.”

Zachte kant

Henk de Torbal ziet een parallel met een huwelijk: “Als partners tast je elkaar af, ga je na of je elkaar leuk vindt. Zo ja, dan ga je in ondertrouw. Vervolgens teken je de huwelijksakte en ben je getrouwd. De harde kant, het vakspecialisme, daar geloof ik absoluut in. Maar de zachte kant, die is bepalend voor het succes van uitbesteding van het planningsproces. Uiteindelijk moet je kunnen lezen en schrijven met elkaar. Daar wordt vaak overheen gestapt.” “De 60 tot 70 medewerkers op de afdeling krijgen straks te maken met roosteren op afstand. Die kunnen dan niet meer de WFM-kamer binnenlopen met een verzoek of opmerking. Logisch dat zij denken ‘what’s in it for me?’ Van de andere kant: ook hun rol gaat veranderen. Ze krijgen duidelijke kaders mee, waarbinnen ze zelf keuzes kunnen gaan maken. Die verandering moeten we goed begeleiden. Medewerkers zullen hier verschillend op reageren. Om oud gedrag af te leren en nieuw gedrag aan te leren, moet je het vaak doen. Pas door het te ervaren, ga je er het voordeel van inzien.” Service & Advies van de Consumentenbond Een heldere beschrijving van het complete planningsproces beslaat circa een maand. Zijn de functionele eisen eenmaal beschreven, hoe reageert de organisatie er dan op? Voldoet het? Gaat het vliegen op deze manier? De nazorg heeft nu al de aandacht, bij beide partners. “Alles valt of staat met de kwaliteit van de output”, verzekert Henk. “Dat beslaat de accuratesse van de forecast en de kwaliteit van de roosters. Maar ook hoe tevreden de medewerkers zijn over deze roosters. Het is een spannend traject, om twee redenen.” “Het is de eerste keer dat ik WFM-activiteiten elders beleg. Ook spannend is het overleg met de OR, met oog op het belang van de medewerkers van de afdeling en de rest van de organisatie. Ik ben ervan overtuigd dat we door uitbesteding zowel de belangen van onze klanten goed dienen als die van onze medewerkers en de afdelingen die veel te maken hebben met klantcontact. De praktijk zal het uitwijzen.”

4 consumentenbehoeften

De Consumentenbond dient 4 behoeften van de consument:
  • Infotainment: op een prettige manier voorlichten
  • Goede aankoop doen: passend helpen bij het kiezen van een product, dienst
  • Zekerheid na de koop: recht krijgen/kennen na aankoop van een product of dienst
  • Goede zaak steunen: door het steunen van de Consumentenbond en/of campagnes ervoor zorgen dat het de gehele maatschappij wat kan opleveren
Het is aan de klantenservicemedewerkers om echt in gesprek te raken met de kritische consument en producten en diensten te leveren, die aansluiten bij bestaande klantbehoeften. Wat beweegt de huidige consument en wat zijn z’n interessegebieden? De Consumentenbond gaat dit nader bestuderen. Lees ook KRAPTE OP ARBEIDSMARKT VRAAGT OM ULTIEM ANTWOORD
Lees meer Like this post0

Louwman & Parqui reset klantenservice en snelt concurrentie voorbij

  CRM-specialist Raymond Caenen Denk aan autoverkopers en showrooms doemen automatisch op in het geheugen: op industrieterreinen en langs ‘s lands snelwegen. Ook de Nederlandse importeur van Toyota en Lexus, Louwman & Parqui, heeft zo’n blinkende toonzaal. Maar het is niet het markante glazen paleis waarmee de organisatie concurrerende auto-importeurs naar de kroon steekt. Hét touchpoint om bovengemiddeld innovatief te presteren, vormt het klantcontact. Raymond Caenen is een expert op dat gebied. De autobranche staat bekend als degelijk. Innovatieve customer-serviceconcepten die de laatste jaren actueel zijn in online retail bijvoorbeeld werden in automotive tot voor kort nog nauwelijks toegepast. Maar Louwman & Parqui loopt voorop in deze sector en maakt in grote stappen een innovatieve inhaalslag op customer-servicegebied. Dat is ook nodig. Het distributiemodel verschuift van ‘bricks’ naar ‘clicks’.

Omnichannel klant

Meer en meer consumenten kopen een auto vanuit de luie stoel. “Zoals je een nieuw mobieltje koopt, zo wil je tegenwoordig net zo makkelijk ook je auto kopen. Via laptop, tablet of smartphone”, weet de manager CRM, met een focus op customer relations en outbound service. Dáár zijn waar je klant is, dat heeft onafgebroken zijn aandacht. Die fysieke showroom, die blijft, ook al is het aantal bezoeken er de afgelopen 5 jaar meer dan gehalveerd. Maar de liefhebber van Japanse auto’s blijkt vooral omnichannel aanwezig, en dan met name in de digitale showroom. “Als importeur staan we tussen de fabriek, de dealer en de klant. Ondanks dat we door die setting niet altijd directe invloed hebben op alle touchpoints in de customer journey, doen we er alles aan de klant een perfecte online customer journey te bezorgen. Onze digitale showroom moet staan als een huis en de klant omnichannel faciliteren. En ook op social moeten we er voortdurend voor de klant zijn. Stel, de klant stelt online zelf zijn auto samen in de avonduren en hij heeft een vraag. Dan willen we hem op dat moment direct kunnen begeleiden met de juiste service.”

Louwman en Parqui innovatieve klantenservice

Auto is emotie

“In de pre-salesfase, dan moet je er helemaal zijn voor de klant. Dat vraagt van de klantcontactoperatie dat we bij uitstek inzetten op empathie en emotie. Een auto is emotie. Alles draait om merkbeleving; dat begint al als een klant zich oriënteert. Juist in de pre-salesfase ontstaan de vragen, de wensen. Hoe zit het bijvoorbeeld met de nieuwe meetmethodiek van brandstofverbruik? Wat is het vermogen werkelijk? Hoe zit het met de uitstoot? We geven voorlichting uiteraard, maar vooral focussen we op klantbewustzijn binnen de klantcontactorganisatie.” “Ben je bewust van de vragen en dilemma’s waarmee de klant mogelijk zit. Klanten zijn zoekende. Speel daar op in, en doe dat met beleid, voorzichtig, tast af en zorg voortdurend voor toegevoegde waarde. Klanten willen een helder antwoord van de importeur of fabrikant. Daar zorgen we als geen ander voor. En heeft de klant de auto eenmaal in bezit, dan vormen we zijn vangnet voor allerlei vragen. De klantfeedback is vanzelfsprekend bijzonder belangrijk voor ons om adequaat te kunnen inspelen op de laatste wensen. Een 360-graden klantbeeld vormt daarbij nog een uitdaging.”

Saleskansen

“De grootste verandering in de afgelopen jaren binnen het klantcontactcenter is wel de explosie aan social-mediaberichten en de veranderende tone of voice. Sprak je klant eerder altijd met U aan, dat is door social verkeer echt wel veranderd. We staan dichter bij de klant en de klant dichter bij ons. Dat biedt kansen op salesgebied. Het is voor het contactcenterteam een uitdaging om daar de pareltjes uit te destilleren.” “Ik ben trots op mijn team, de tweede lijn die zich specifiek richt op webcare en het afhandelen van de zwaardere klantcases. Ik heb groot vertrouwen in hun autonoom handelen. Wij bieden ze stuk voor stuk een hoge beslissingsbevoegdheid. Ze beschikken over een budget voor goodwill en daar gaan ze perfect mee om. De eerste lijn is uitbesteed bij partner VHD voor telefonische- en e-mailcontacten en bij Web1on1 voor live chat.” “Ook daar zorgen we dat de medewerkers onze taal spreken en denken en handelen als wij. We monitoren en begeleiden ze, zorgen dat de kennisbank up-to-date en goed gevuld is. Iedere maand opnieuw staan we er te trainen. We zien ze als een verlengstuk van onze organisatie. Hun taak is de klant gedurende de complete online cyclus te ontzorgen.”

Innovatieve service in automotive

De Toyota Way

“Via live chat, Call me back, WhatsApp, selfservice en telefonie staan we klanten bij. Daarin onderscheiden we ons niet van andere organisaties. Maar in direct contact met de klant wel. Je onderscheidt je pas op het moment als de klant een vraag of probleem heeft. We ontzorgen de klant hoe dan ook. Dat doen we zeer gedegen volgens de Toyota Way, zijn continu gericht op verbetering van onze processen. Daarmee voorkomen we dat andere klanten met hetzelfde issue te maken krijgen. Dat alles met een verfijnd klanten-DNA, wat resulteert in warm, oprecht en professioneel klantcontact.” “Uit TNS NIPO-onderzoek (NCBS) blijkt dat we met de kwaliteit van de auto’s en de service aan de klant hoger scoren dan onze peers.” Daarnaast meten we continu onze dienstverlening door een tevredenheidsonderzoek dat wij afnemen nadat klanten met ons contact hebben gehad.” “Onmisbaar voor het dealerbedrijf is de werkplaatsomzet. Zoveel is bekend. loyale klanten vormen de levensader voor onze organisatie. En dat het werkt merken we. Ik herinner me een recallactie van Toyota enige jaren geleden. Dat is nooit plezierig natuurlijk, ook al weet je dat het de veiligheid van de berijder aangaat. Klanten lieten toen via social kanalen weten superfans van Toyota te zijn. Ze kiezen niet alleen de auto, nee, ze zijn vergroeid met het merk. Dat doet wel iets met je.” Lees ook HOE KRIJG IK VERZUIMERS SNEL WEER TERUG?      
Lees meer Like this post0

Krapte op arbeidsmarkt vraagt om ultiem antwoord

Afgestudeerden antwoord op krapte arbeidsmarkt?Contactcenters in Nederland staan voor een grote uitdaging. Terwijl vacatures lang openstaan, wordt het klantcontact almaar complexer. De behoefte aan hoogopgeleide medewerkers neemt verder toe en de arbeidsmarkt vertoont kenmerken van krapte. Afgestudeerde hoogopgeleide werknemers strikken? “Zet het uit je hoofd, dat gaat niet lukken.” Gemiddeld genomen staan er ongeveer 10 vacatures open, bij een kwart zelfs meer dan 20. Snel een vacante positie in klantcontact invullen, is voor de meerderheid van de organisaties geen sinecure. Het kost meer moeite dan tevoren. Dat beeld overheerst ook bij Remco Pouw, directeur van SUSA flexibel studentenwerk. De gevolgen zijn er niet minder om, achterhaalde KIRC recent via de maandelijkse Strategic Decisions Monitor. Medewerkers ervaren toenemende werkdruk, meent 35% van het onderzoekpanel. Maar ook neemt het verloop of verzuim toe (30%). Organisaties zijn hierdoor voor klanten slechter bereikbaar (28%).

“Veel succes!”

Om deze ongemakken de wereld uit te helpen, zoeken de contactcenters hun heil met name bij studenten, afgestudeerde hbo’ers en academici, en herintreders. En binnen nu en vijf jaar verwacht het panel alleen maar meer onder de hoogopgeleide afgestudeerde doelgroepen te gaan werven. “Ik wens ze veel succes. Zelfs wij, met meer dan 70 jaar ervaring met de studentendoelgroep, ervaren dat het lastiger is om de juiste mix tussen vraag en aanbod te vinden. In één jaar tijd is de arbeidsmarkt van een aanbod- in een vraagmarkt omgeslagen. De conversies zijn lager dan in de hoogtijdagen van de crisis. Hadden we eerder 1 goede kandidaat op 10 aanmeldingen, nu is de verhouding 1 op 20 gemiddeld.”

Mbo ontoereikend

Zo’n 80% van de deelnemende contactcenters verwacht dat de complexiteit van het klantcontact verder zal gaan toenemen. Dit verklaart de stijgende vraag naar hoogopgeleide medewerkers: driekwart geeft aan minimaal een hbo-opleiding voor klantcontactmedewerkers te wensen. Het huidige mbo-niveau dat de meeste contactcenters (72%) aan boord hebben, is daarmee ontoereikend voor de klantenservice van de nabije toekomst. “Jaren terug zou klantcontact in grote omvang worden vervangen door selfservice, zo werd gezegd. Maar je ziet: er blijft altijd een categorie vragen bestaan die vanwege analytische en empathische vermogens en communicatieve vaardigheden door mensen moeten worden afgehandeld.”

Kortcyclisch en flexibel

De vakprofessionals uit het onderzoekspanel zijn op zoek naar medewerkers met affiniteit voor klantcontact. Die dienen flexibel inzetbaar te zijn en passend bij de cultuur van de organisatie. Klantgerichtheid, empathisch vermogen en communicatieve vaardigheden zijn de meest gewenste skills. Studenten werken in contactcenter “Ik ben de laatste om te zeggen dat hbo- en wo-studenten niet het perfecte profiel hebben voor werk in een contactcenter. Het werk is kortcyclisch, flexibel in te delen en voor studentenbegrippen relatief goed betaald. Beter dan in de horeca of in de productiesector in elk geval." "Maar als de contactcenters vol op de hoogopgeleide afgestudeerde willen inzetten, dan help ik ze graag uit de droom. Je kunt geen hoogopgeleide afgestudeerde fulltimer vinden die voor 10 tot 12 euro per uur en een maandsalaris van 2.000 euro aan de slag gaat. Dat is onder het startsalaris voor hbo en wo. Bovendien, deze doelgroep wil per definitie doorgroeien in een organisatie; lang repetitief werk vormt niet de uitdaging. Zet het uit je hoofd, dat gaat niet lukken.”

Analytisch en multi-skilled

Affiniteit met het vakgebied, flexibele inzetbaarheid en een match met de organisatiecultuur zijn competenties die ook in de toekomst geëist blijven, blijkt uit het onderzoek. De lijst met wensen is daarmee niet volledig vervuld. Ook gaan de klantcontactorganisaties aan nieuwe medewerkers hogere eisen stellen qua lerend vermogen, oplossingsgerichtheid, analytische-  en multi-skilled vaardigheden. “Dit onderzoek bevestigt mijn beeld van wat gewenst is. In een contactcenter van een organisatie zit je op een prachtplek. De klant is de belangrijkste asset van iedere organisatie; daar moet je goed en met serieuze aandacht voor zorgen. Dat kan met hbo- en wo-studenten, maar in contact met die doelgroep moet je jezelf flexibel opstellen. Ze vinden het werk aantrekkelijk, maar niet fulltime.”

Enorme potentie

“Ik praat over zo’n 600.000 studenten in Nederland, wat in potentie natuurlijk gigantisch is. Hebben zij gestudeerd voor dit werk? Nee, dit blijven ze geen jaren doen. Maar ze kunnen het wel in deeltijd. Als je het goed voor ze regelt blijven ze zo maar 2 jaar of langer. Daarbij outperformen ze vaste medewerkers, zo ervaren wij. Het is het drommelse imago van het werk dat zorgt dat studenten niet direct aan werk in klantcontact denken.”

Hoelang blijven ze?

De gemiddelde verblijfsduur onder afgestudeerden in een contactcenter is ongeveer 2 jaar. Maar: een op drie hbo’ers/wo’ers blijft zelfs korter dan een jaar. Dat is beduidend lager dan de 4 jaar dat herintreders er actief zijn en de gemiddeld 6 jaar dat senioren het klantcontact verzorgen. Om de investering in kennis en opleiding in deze doelgroepen rendabel te maken, investeren de meeste contactcenters vooral in loopbaanontwikkeling. Hierdoor blijven deze werknemers weliswaar voor de organisatie behouden, maar het probleem van het contactcenter is er niet mee opgelost.  Zo’n 30% van de deelnemende contactcenters neemt geen enkele maatregel om klantcontactmedewerkers te behouden. Lees ook MAKEN MODERNE STADSWINKELS CONTACT PERSOONLIJKER?  
Lees meer Like this post1

Nuchterheid overheerst op CCW 2018

Nuchtere Callcenterworld Berlijn 2018Zo’n 8.000 bezoekers maakten een rondgang langs 270 exposanten op Callcenter World in Berlijn, Europa’s grootste contactcenterbeurs. Zo’n tour maakt snel duidelijk waar de prioriteiten liggen van de industrie. Opmerkelijk is dat WFM en omnichannel naar de achtergrond zijn verdrongen ten gunste van aandacht voor AI en chatbots. De verwachtingen daarover zijn alles behalve torenhoog. Naast Cisco - dat niet met wezenlijk nieuwe inzichten kwam - had ook Samsung een Nederlandse spreker naar CCW gestuurd. Afgaand op de vragen die gesteld werden, verraste Ruben Löwenstein zijn publiek met de mededeling dat Samsung e-mail als klantcontactkanaal heeft afgeschaft. Samsung ziet zichzelf niet alleen als aanbieder van innovatieve producten, maar ook als ‘problem solver’.

Snelheid en gemak

Het krijgen van antwoord op een probleem of vraag moet zo gemakkelijk mogelijk zijn voor klanten en omdat consumenten een directe oplossing waarderen, zet Samsung in op vergroten van zowel snelheid als gemak en dus op directe interactie. Dit bepaalt ook de kanaalkeuze van Samsung: een kanaal moet bijdragen aan een snelle oplossing. Samsungs KPI voor e-mail was een responstijd van 24 uur. Vaak bleek na enkele e-mails dat een telefoontje alsnog het meest effectief was; wat Samsung ook over de streep trok was de NPS van -40 op e-mail, dat in veel organisaties bovendien wordt afgehandeld in daluren. Allemaal redenen om er mee te stoppen.

Ultieme oplossing?

Naast het afsluiten van het e-mailkanaal werd in het kader van een “zo kort mogelijke afstand tussen vraag en antwoord” messenger aangehouden: “Dat heb je altijd bij je”. Ook werd in de kanalen-analyse besloten het telefoonnummer gratis te maken. Met die kanalen moet de klant het doen. Ruben Lowenstein Samsung CC World 2018 “Omnichannel is een buzzword”, aldus Löwenstein. Hij gelooft er niet in dat je alle kanalen zou moeten aanbieden: dan zou je ook WhatsApp, Twitter, Facebook en Linkedin mee moeten nemen; daarnaast ben je afhankelijk van de kwaliteit van de informatie die een agent aan het CRM-systeem toevoegt. De ultieme oplossing die in dit complexe geheel voor een compleet 360-graden klantbeeld zou kunnen zorgen, is hij nog niet tegengekomen.

Jongere generatie

Investeren in direct contact is ook om een andere reden verstandig. Hyunsuk Kim, Co-Chief Executive Officer van Samsung, stelt dat in 2020 alle apparaten van Samsung onderling connected en intelligent zullen zijn. Jongere generaties consumenten zullen hiermee waarschijnlijk prima uit de voeten kunnen, maar andere klanten zullen zich misschien afvragen waarom ze in de supermarkt niet via hun mobiel de inhoud van hun koelkast thuis kunnen zien. Direct contact werkt dan beter dan een e-mail sturen.

CES

In de visie van Samsung geeft de Customer Effort Score perfect inzicht in hoe de customer service operatie kan bijdragen aan de NPS. En een hogere NPS zorgt weer voor loyale klanten. Om systematisch na te gaan hoe dat gemak kan worden vergroot, heeft Samsung de informatie uit conversaties via messenger en telefonie ontsloten via een speech analytics tool van Nexidia. Ook hier gelden korte lijnen: de klant geeft feedback via de CES-vraag, op basis van post-call surveys, die dan wel weer via e-mail aan de klant worden voorgelegd. Het analyseteam van serviceprovider Teleperformance kan de feedback direct omzetten in verbeteringen in het serviceproces. Ofwel: “Het systeem laat zien waar je faalt en dat is niet altijd leuk.” De data die Samsung verzamelt, is bovendien beschikbaar voor de gehele Samsung-organisatie. Uiteraard riep dat een vraag op vanuit het Duitse publiek: hoe zit het met de bescherming van de privacy? Löwenstein benadrukt dat de analyses worden uitgevoerd op basis van anonieme data.

Publieke cloud

Die ‘Datenschutz’ is en blijft een issue voor Duitse bedrijven. Gebruik van publieke clouddiensten, zoals applicaties laten draaien bij Google, Amazon of Microsoft, Salesforce, et cetera, blijft in Duitsland dan ook achter in vergelijking met veel andere grote Europese landen. De kopgroep bestaat uit Zweden, Finland, Denemarken, Ierland, de UK en Nederland. Cloudadoptie vergelijking De voorspellingen lopen nogal uiteen, maar wereldwijd zal de markt voor publieke clouddiensten de komende paar jaar sterk groeien. Dat wordt nog een hele uitdaging voor Duitsland, want de publieke cloud vergemakkelijkt het gebruik van API’s, microservices en cloud native apps – die op hun beurt het innovatievermogen en de innovatiesnelheid van bedrijven weer vergroten.

Leren van chatbots

Chatbots vormden ook een van de dominante thema’s op CCW. Uit een rondvraag onder verschillende aanbieders blijkt dat de functionaliteit van chatbots de komende jaren beperkt blijft. Ze zijn goed in een taak (specialisatie), maar missen het vermogen om een volwaardige dialoog aan te gaan waarbij context een rol speelt. Rekening houden met relevante eigenschappen of omstandigheden van de klant, inspelen op de vraag achter de vraag, dat is de grootste uitdaging van AI op dit moment. De snelheid waarmee AI werkelijk intelligent wordt, wordt vooral bepaald door het beperkte aantal ontwikkelaars dat in staat is klantdialogen als leermateriaal aan te bieden. Dat de industrie chatbots op dit moment massaal omarmt - volgens Business Insider wil 80% van de bedrijven in 2020 met chatbots werken – moeten we zien als een tussenstap om eenvoudige contacten te automatiseren en om er van te leren. Tekst en beeld: Erik Bouwer Lees ook “MESSAGINGPLATFORMS HEBBEN DE TOEKOMST”    
Lees meer Like this post0

Hoe krijg ik verzuimers snel weer terug?

Gemeente Den Haag pakt verzuim balies aan

Aandacht, aandacht, aandacht: een aanpak die zich direct terugverdient

Tijdelijk met een mannetje minder, dat gaat nog wel. Maar als verzuim structureel blijkt, als er voortdurend een op tien werknemers afwezig is, dan heb je werkelijk een probleem. De frontoffice van gemeente Den Haag pakte het bij de wortels aan. Medewerkers die met griep of een verkoudheid thuiszitten, kosten hun werkgever gemiddeld 241 euro per dag, berekende onderzoeksbureau TNO in 2016. Verzuim is dan ook een hoge kostenpost voor werkgevers, waarbij griep, verkoudheid en psychische klachten de grote boosdoeners zijn. Voor de medewerker zelf is het niet plezierig en ook collega’s en klanten ondervinden er nare gevolgen van. Denk aan hogere werkdruk, langere wachttijden, het uitblijven van service en problemen die onvoldoende worden opgelost. Wout Broers, frontoffice manager van gemeente Den Haag, ondervond het aan den lijve. Verantwoordelijk voor de balies, het contactcenter en de site van de gemeente viel hem de pijnlijke situatie in zijn serviceorganisatie op. Dat moest stoppen. Maar hoe? Ferment Management had eerder successen geboekt met een effectieve verzuimaanpak bij de NS, zoveel wist hij. “Een belletje was zo gepleegd”, verklaart Wout nader. (meer…)
Lees meer Like this post0

Duitse internetpionier: “Messagingplatforms hebben de toekomst”

Messagingplatformen hebben de toekomstDat grote techbedrijven de klantcontactmarkt graag bestoken met nieuwe oplossingen is begrijpelijk: de totale markt omvat meer dan 300 miljard euro. De macht verschuift echter: traditionele spelers zullen verdrongen worden door platformen. Dat stelt Sascha Lobo, op CCW Berlijn aangekondigd als ‘Internetpionier & Digital-Philosoph, met een wekelijkse podcast op Spiegel-online. Wat betekent dit voor klantenservice? (meer…)
Lees meer Like this post0

Bier drinken doe je voortaan connected

Meest innovatief op CallCenter World

Connected smartglass steelt show op Callcenter WorldWhat’s hot en what’s not? De eerste dag van Europa’s grootste contactcenterevent Callcenter World wordt traditiegetrouw gewijd aan innovatie. Blockchain, VR, AI, IoT? Dit jaar is de oogst beperkt. Het meest in het oog springend? Dat is het connected (bier)glas van RASTAL. Het meest praktisch? De integratie van virtual reality in e-learning, met als doel het rendement van e-learning nog verder op te krikken. Maar eerst: hoe je bij het drinken van een biertje de interactie met het biermerk kunt aangaan.

Samen met Deutsche Telekom ontwikkelde glasfabrikant RASTAL het smartglass. De innovatie werd een jaar geleden voor het eerst gepresenteerd tijdens technologiebeurs CeBIT en tijdens de innovatiedag van CCW nog eens afgestoft. Het voorbeeld laat zien dat ook op minder voor de hand liggende plekken, zoals in een café of bar, nieuwe toepassingen van klantinteractie mogelijk zijn. De connected glazen zijn verbonden met de cloud, waarmee je kunt spreken over een Internet of Things-toepassing. (meer…)
Lees meer Like this post0

Maken moderne stadswinkels contact persoonlijker?

Stadswinkel Tilburg

De Tilburger heeft gesproken

Een nieuw legitimatiebewijs of rijbewijs halen? Dat doe je in Tilburg altijd dicht in de buurt, bij een van de stadswinkels die de zesde stad van het land de circa 215.000 inwoners biedt. Dan trek je naar Centrum, Reeshof, Noord, Berkel-Enschot of Udenhout en ervaar je excellente dienstverlening. Tenminste, daar streeft de gemeente Tilburg naar. Balies hebben er plaatsgemaakt voor een open, moderne inrichting waar de burgers zich welkom mogen voelen. En dat doen ze, tonen de dagelijkse reviews met een gemiddeld rapportcijfer van 8,3 aan. Kan het nog beter? (meer…)
Lees meer Like this post0

Close
Go top