Innovatie in de duiventil

by Klantcontact

Innovatie in de duiventil

by Klantcontact

by Klantcontact

iStock_000005418799SmallMet enige terughoudendheid heb ik in mijn nog te verschijnen boek ‘#Contact – de menselijke factor in customer service’ beschreven dat er contactcenters bestaan met een personeelsverloop van 400 procent.

Komt het echt voor en in hoeverre gaat het hier om uitzonderingen? Verschillende experts gaven in hun gesprekken te kennen dat 25 procent een mooi getal zou zijn om naar te streven – voor de rekenmeesters onder ons betekent dit dat agents zo’n vier jaar (!) blijven zitten. Ben benieuwd wat er uit het benchmarkonderzoek van KSF/KIRC naar voren komt. Want vrijwel iedereen die ik spreek, kan zo de voorbeelden opsommen waar hogere verloopcijfers bestaan.

Bij het ene bedrijf werken de mensen al jaren, bij het andere houden ze het nog geen drie maanden vol – maar zelfs als je op die manier tot een marktgemiddelde van 25 procent komt, blijven er veel uitschieters bestaan. Natuurlijk weet ik dat je op verschillende manieren naar verloop kunt kijken: naar afdelingen, functies, over bepaalde periodes (zoals de aanvangstraining), enzovoorts. Je kunt ook kijken naar verloopoorzaken (gewenst/ongewenst, vermijdbaar/onvermijdbaar). En je kunt tot slot het verloop relativeren door relaties te leggen met andere sectoren zoals de horeca en het verloop relateren aan het businessmodel van de organisatie – als projecten en opdrachtgevers komen en gaan, heeft dat zo nu en dan ook gevolgen voor het personeel.

Bij de discussie over personeelsverloop geldt het credo ‘follow the money’. De belangrijkste verliezer is de eindklant of consument; die is juist gebaat bij ervaren en betrokken medewerkers. De winnaars zijn ook duidelijk: dat zijn de arbeidsmarktpartijen. Slimme recruiters en de uitzendbureaus spinnen garen bij een hoog verloopcijfer.

De personeelsboeren vertonen (ja, er zijn vast uitzonderingen) echter trekjes van de softwareleveranciers uit de jaren negentig van de vorige eeuw. Zij schoven bij callcenters dozen met CRM naar binnen en beloofden gouden bergen. Veel afnemers zitten nu nog op de blaren. De personeelsboeren schuiven warm vlees naar binnen en doen ongetwijfeld hun best. Maar inzetten op een verdienmodel, gebaseerd op een kwalitatief en duurzaam resultaat, dat is een brug te ver. Een agent die eenmaal geplaatst is, is namelijk overgeleverd aan de kwaliteit van het management.

Er zijn nog meer verliezers. De contactcentermanager die met cijfers moet onderbouwen waarom dat verloop niet lager kan. Het complete middenkader (trainers, teamleiders, supervisors en coaches) dat moeite heeft om alle namen te onthouden. IT en HR, die iedere maand een flinke serie mutaties moeten doorvoeren. De opdrachtgever van het facilitaire contactcenter, die de rekening moet betalen en het allemaal al veel te duur vindt. In Nederland zijn we snel geneigd te roepen dat als het beter moet, het dus ook duurder wordt. Meer geld is blijkbaar de oplossing. Maar waar zou dat geld dan aan besteed moeten worden? Hogere salarissen voor agents? Of meer trainers aan boord nemen? Een pittiger selectieproces? Hebben de mensen die deze taken nu uitvoeren, te weinig tijd of krijgen ze de verkeerde opdrachten? Mocht er echt meer budget nodig zijn, dan is in ieder geval duidelijk waar dat te halen valt.

Soms wordt geopperd dat opdrachtgevers de dienstverleners in een wurggreep hebben. Die tarievenstrijd is waarneembaar in allerlei sectoren, ook in de keten van de klantcontactsector. Zo berekenen de traditionele uitzendbureaus de kosten door van hun verouderde brick & mortar model. En gaat een deel van het verdienmodel van facilitairen op aan de interne kosten voor personeelsverloop. Het business model biedt dus nog wel degelijk ruimte. Wanneer alle rek er echt uit is, moet je kiezen: voor een exit; het prijsvechtersmodel inclusief knieval voor kwaliteit, een specialisme of juist verbreding van de dienstverlening of een merger met een concullega.

De kosten voor personeel vormen ruwweg 2/3 van het totale contactcenterbudget. Wil je meer rendement uit personeel halen, dan zou je kunnen overwegen om niet te gaan voor lagere kosten, maar voor innovatie op een heel ander vlak. Verlaat het idee dat er ‘personeel’ in contactcenters werkt en werk toe naar een situatie waarbij het contactcenter een combinatie van skills + uren inkoopt. Voor onbepaalde tijd: je komt, werkt een tijdje en je gaat weer. De ‘agent als klantcontactprofessional’ is geen medewerker, geen personeelslid en geen uitzendkracht, maar een gespecialiseerde zzp’er met bijzondere competenties die jouw contactcenter op afroep komt versterken.

Vanuit zijn eigen huis of tussen de bakstenen. Laat een recruiter deze agent zoeken en vinden, maar huur hem of haar zelf rechtstreeks in. Hij neemt als ondernemer (deel)verantwoordelijkheid voor een project en voor de targets. Ik hoor u al denken: dat is wel heel agile, scrum en flexibel. Hoe krijgen we dan de bezetting rond? Wees gerust, weinig processen zullen in kwaliteit verslechteren. Veel goedkoper kunnen we het niet maken, wel leuker en beter.

Het boek ‘#Contact – de menselijke factor in customer service’ verschijnt in juni bij Bizzbooks.
www.customercontact.nl

Erik Bouwer

Human Resources

2 Comments

  1. Beste Erik,

    Goed verhaal! En in grote lijnen kan ik me vinden in het beeld wat je schetst en herken ik de gang van zaken die je weergeeft. Echter zitten er ook enkele conclusies in waarvan ik denk dat je wat kort door de bocht gaat. Vanuit mijn achtergrond in de personeelsbemiddeling en mijn ervaring vanuit de contactcenterwereld, denk ik je te kunnen vertellen waar (vanuit mijn perspectief) je verhaal enige nuancering behoeft. Of op z’n minst completer had gekund.

    Bij een verdienmodel waarbij de arbeidsbemiddelaar werkt op basis van een x aantal uren (maal de bureaufactor), heeft de ‘personeelsboer’ er namelijk niets aan als de werknemer (om welke reden dan ook) na enkele weken/ maanden alweer uitstroomt. Om kwaliteit aan de voorkant van het traject te leveren investeert de gespecialiseerde arbeidsbemiddelaar in netwerk, wervingskanalen en uren voor een kwalitatieve selectie, waarmee deze zich kan onderscheiden van de volumepartijen die ‘warm vlees’ schuiven. Die investering rendeert beter als de medewerker langer blijft werken bij de nieuwe werkgever. Door een samenwerking op basis van een ‘uren-constructie’ deel je het risico en hebben zowel werkgever als personeelsboer belang bij een langdurig dienstverband voor de (nieuwe) medewerker. Dus als je stelt dat de arbeidsmarktpartijen garen spinnen bij een hoog verloop, ben je niet 100% volledig. Als je denkt dat het model waarbij je (samen met de werkgever) gaat voor een kwalitatief en duurzaam resultaat ‘een brug te ver is’, dan kan ik je melden dat er vernieuwende businessmodellen in arbeidsbemiddeling zijn die daar wel op inzetten. Wij bij CallCrew.nl zetten daar namelijk altijd op in!

    😉

    (wij van WC-eend adviseren WC-eend)

    Met hartelijke groet,

    Floris Verlaan

  2. Hi Erik, tijden veranderen. Het is bij veel gespecialiseerde BPO bedrijven al lang niet meer zoals jij het beschrijft. Kom weer een keer langs. Kan je de agents die al sinds onze oprichting, 10 jaar geleden, bij ons werkzaam zijn interviewen. Het succes van onze virtuele agents van nabij bekijken en nog veel meer. De industrie is echt aan het veranderen en bellen doen consumenten steeds minder. Ook email is al weer achterhaald. Alle kanalen worden tegenwoordig geintegreerd. Technologie is mee veranderd en staat ons toe op een andere manier de job te doen. De rol van een agent is door specialisatie veel boeiender geworden. Het gaat nu om engagement. Groet, Ad

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.

Top