Goed werkgeverschap in Suriname begint bij voorbeeldgedrag
Wie met Rishi Rambharos praat over goed werkgeverschap in offshore klantcontact, merkt al gauw dat dit voor hem geen abstract begrip is maar iets wat dagelijks zichtbaar moet zijn op de werkvloer. Rambharos, Country Director Suriname bij ETB Group, begon zelf ooit als klantadviseur en werkte zich in ruim vijfentwintig jaar op, door vrijwel alle lagen van het organogram van een klantcontact operatie. Die achtergrond bepaalt zijn kijk op leiderschap, verantwoordelijkheid en de manier waarop organisaties met mensen omgaan.
Een humane aanpak staat voorop; direct, ondernemend, verbinding maken met mensen, verantwoordelijkheid nemen, moedig zijn om keuzes te durven maken, gericht op een goede vibe op de vloer, werkgeluk en een veilige omgeving voor medewerkers, Hard werken maar ook humor en muziek op de werkvloer , “Gedrag wordt eerder gekopieerd dan woorden”, aldus Rishi. Het is een overtuiging die hij al vroeg in zijn loopbaan meekreeg en die hij tot op de dag van vandaag hanteert. Wie goed werkgeverschap serieus neemt, moet dat volgens Rambharos laten zien in keuzes, aanwezigheid en consistent gedrag, niet alleen in woorden.
Van agent tot directeur
Rambharos werd geboren in Suriname en kwam op jonge leeftijd naar Nederland. Zijn carrière in klantcontact begon eind jaren negentig bij telecomoperator Ben, het latere T-Mobile. Hij doorliep er functies van agent tot leidinggevende en werkte jarenlang in operationeel management, projectmanagement, workforce management en sales. Juist die brede ervaring, inclusief reorganisaties en commerciële druk, vormt de basis van zijn huidige visie.
Na T-Mobile volgden rollen bij onder meer De Gouden Gids en ADP, waar hij betrokken was bij de opzet van een shared service center in Roemenië. Daar maakte hij voor het eerst echt kennis met offshoring. Wat hij daar leerde, nam hij mee naar latere samenwerkingen: outsourcing werkt alleen duurzaam als partijen elkaar als gelijkwaardige partners behandelen.
“Niet als klant en leverancier die elkaar vastzetten in SLA’s, maar schouder-aan-schouder,” aldus Rambharos. Transparantie, persoonlijk contact en wederzijds begrip, blijken volgens hem belangrijker dan contractuele scherpte.
Terug naar Suriname, met een missie
De stap naar Suriname was voor Rambharos geen toeval. Hij voelde zich altijd al verbonden met zijn geboorteland en keerde er jarenlang jaarlijks terug. Toen de kans zich voordeed om klantcontactactiviteiten uit te besteden naar Suriname, zag hij dat niet alleen als een businesscase, maar ook als een maatschappelijke verantwoordelijkheid.
Zijn eerste ervaring deed hij op bij leverancier van medische hulpmiddelen Mediq, waar Rishi samen met het management voorzichtig startte met outsourcing naar Suriname. Dat gebeurde niet lichtvaardig. Medische klantcontacten vragen empathie, kennis en zorgvuldigheid. “Daar zitten mensenlevens achter,” benadrukt hij. Het betekende investeren in kennisborging, training en het juiste profiel medewerkers.
Opvallend was de keuze om samen te werken met BIG-gecertificeerde verpleegkundigen die in Suriname niet goed konden rondkomen van één baan. Voor hen bood klantcontact aanvullende inkomsten, terwijl hun medische achtergrond juist van grote waarde was voor de dienstverlening.
De lokale realiteit achter het loonstrookje
Wie werkgeverschap in Suriname wil begrijpen, moet volgens Rambharos verder kijken dan de uurlonen. De economische context is complex. Suriname kent hoge inflatie, terwijl veel basisvoorzieningen en levensmiddelen geïmporteerd moeten worden. Dat maakt dagelijkse boodschappen relatief duur. Tegelijkertijd zijn vastgoedprijzen hoog, mede doordat veel panden in handen zijn van een beperkt aantal pandeigenaren.
“Wat het land produceert, goud, bauxiet, olie, gaat het land uit,” zegt Rambharos. “Wat mensen nodig hebben, moet geïmporteerd worden.” Het gevolg is dat salarissen in sectoren als zorg en onderwijs onvoldoende meegroeien met de kosten van levensonderhoud. Veel Surinamers hebben daarom meerdere banen.
In dat licht bezien is klantcontact in Suriname vaak relatief goed betaald. ETB betaalt bovengemiddelde beloningen. Niet om personeel weg te lokken uit andere sectoren, maar om geloofwaardig te kunnen zeggen dat het een van de betere werkgevers is, met het oog op binden en boeien van medewerkers, zodat de kwaliteit naar de eindklant goed blijft.
Kosten, maar anders dan gedacht
In Nederland leeft nog vaak het beeld dat offshore klantcontact vooral draait om lage loonkosten. Rambharos noemt dat een achterhaald beeld. De kostenstructuur in Suriname is fundamenteel anders. Loon is slechts één component. Elektriciteit, verzekeringen, afvalverwerking, beveiliging en vastgoed drukken zwaar op de totale kosten van een Surinaamse klantcontact operatie. Elektriciteitsprijzen stegen recent fors, net als andere nutsvoorzieningen.
Daarom kiest ETB voor open calculaties richting opdrachtgevers. Rambharos vindt dat nodig om wederzijds begrip te creëren. “Gezonde marges zijn geen schande,” zegt hij, “maar ze zijn alleen duurzaam als je een laag verloop van medewerkers hebt. En laag verloop krijg je alleen door goed voor je mensen te zorgen.”
Infrastructuur en betrouwbaarheid als randvoorwaarde
Een veelgehoorde twijfel over Suriname als offshore locatie, betreft infrastructuur en continuïteit. Rambharos herkent die zorgen, maar vindt ze in de praktijk vaak ongegrond. De sector heeft de afgelopen jaren fors geïnvesteerd in redundantie: meerdere internetverbindingen, back-up generators en uitgebreide business continuity-plannen.
ETB koos er bewust voor om faciliteiten op te zetten die voldoen aan Europese maatstaven en deze soms zelfs overtreffen. Niet uit luxe, maar omdat een professionele werkomgeving bijdraagt aan binding, trots en stabiliteit.
Cultuurverschillen vragen actief leiderschap
Volgens Rambharos zit een belangrijk deel van goed werkgeverschap in het serieus nemen van cultuurverschillen. Surinamers kennen een andere verhouding tot hiërarchie, assertiviteit en eigenaarschap dan Nederland. Dat maakt medewerkers niet minder geschikt, maar vraagt wel om gerichte begeleiding.
“Eigenaarschap is niet altijd vanzelfsprekend,” zegt hij. “Dat moet je trainen en faciliteren.” We investeren daarom sterk in coaching, opleiding en voorbeeldgedrag. Teamleiders zijn bij ETB nadrukkelijk coaches, die een groot deel van hun tijd besteden aan begeleiding van de medewerkers op de vloer.
Die aanpak vraagt geduld. Maar het resultaat is volgens Rambharos zichtbaar in lager verloop en hogere betrokkenheid.
Partnerschap met opdrachtgevers
Ook richting opdrachtgevers hanteert ETB een duidelijke visie. Commerciële druk mag nooit rechtstreeks op klantadviseurs worden afgewenteld. Dat betekent soms ‘nee’ zeggen tegen potentiële opdrachtgevers, of helderde voorwaarden stellen bij nieuwe samenwerkingen.
Bij de implementatie van nieuwe opdrachtgevers wordt gewerkt met een zogeheten wave-zero: eerst wordt het werk in Nederland volledig begrepen en ingericht, voordat het naar Suriname wordt overgeheveld. Rambharos is daar persoonlijk bij betrokken. “Wat je belooft, moet je waarmaken,” zegt hij.
Die aanpak leidde onder meer tot een langdurige samenwerking met een top 3 nutsbedrijf, waarin transparantie over lonen, secundaire voorwaarden en investeringen in opleiding, expliciet onderdeel waren van de afspraken.
Secundaire voorwaarden: maatwerk in plaats van lijstjes
Opvallend is dat ETB secundaire arbeidsvoorwaarden niet standaardiseert, maar zoveel mogelijk op maat aanbiedt. Denk aan ondersteuning bij zorgkosten, mentale coaching, studiemogelijkheden of afspraken met banken en leveranciers, zodat medewerkers tegen gunstige voorwaarden kunnen sparen, lenen of noodzakelijke apparatuur aanschaffen.
Ook maatschappelijk betrokkenheid krijgt vorm vanuit affiniteit van medewerkers zelf. Initiatieven variëren van samenwerking met universiteiten en studiebeurzen tot ondersteuning van kwetsbare groepen. Rambharos benadrukt dat dit geen losstaande MVO-programma’s zijn, maar onderdeel van de cultuur.
Vooruitkijken: AI en de toekomst van werk
De opkomst van AI ziet Rambharos niet als bedreiging, maar als versneller. Repetitief werk zal verdwijnen, maar daar staat complexer, kennisintensiever werk tegenover. Juist Suriname kan daar volgens hem een rol in spelen, mits medewerkers worden voorbereid op het werken met nieuwe technologie.
AI kan ondersteunen bij taal, structuur en sentiment, maar het menselijke element blijft essentieel. “Ons werk blijft mensenwerk,” stelt Rambharos. De combinatie van technologie en menselijke betrokkenheid, ziet hij als sleutel voor de komende tien tot vijftien jaar.
Klein blijven om menselijk te blijven
Tot slot kiest ETB bewust voor begrensde groei. De organisatie wil niet groter worden dan circa 250 tot 300 medewerkers in Suriname. Niet uit gebrek aan ambitie, maar om wendbaar, persoonlijk en mensgericht te blijven.
“Als je te groot wordt, ga je op in de machine,” zegt Rambharos. “En dan verlies je precies datgene wat goed werkgeverschap mogelijk maakt.”
De visie van Rishi Rambharos laat zien dat offshore klantcontact meer is dan een verhaal over lage uurlonen en lage kosten. Het is een samenspel van leiderschap, contextbegrip, verantwoordelijkheid en de bereidheid om te investeren in mensen, ook als dat op korte termijn niet de hoogste marge oplevert.
