Pieter Schoen: strengere regels telemarketing maken ‘popcornen’ uitdagend
Geschatte leestijd: 7 minuten
Als iemand weet hoe je een bedrijf vleugels geeft, dan is het Pieter Schoen wel. De Nederlandse ondernemer, investeerder en televisiepersoonlijkheid is vooral bekend als medeoprichter van de Nederlandse Energie Maatschappij (ook bekend als NLE) en zijn rol als panellid in het televisieprogramma Dragons’ Den. Wat kunnen we leren van Schoen?
In 2018 werd NLE voor 200 miljoen euro verkocht. Pieter Schoen heeft zich met zijn ruime ervaring in de energiesector en het investeringslandschap bewezen als topondernemer. We gingen bij hem langs om te vragen naar het belang van telemarketing, zijn visie op de strengere regels en de mogelijkheden voor AI in klantcontact.
Samen met Harald Swinkels richtte je de Nederlandse Energie Maatschappij op. Klopt het dat jij vooral de commerciële kant op je nam, en daarmee verantwoordelijk was voor de groei?
Pieter: “Harald en ik hadden al eerder samen bedrijven opgezet; we hebben uiteindelijk meer dan twintig jaar samen ondernomen. De rolverdeling was altijd: Harald de operatie, ik de commercie; de marketing en sales. We hadden daarin een goede wisselwerking. Ik zeg altijd: ‘ik was het gaspedaal en Harald was de rem’.
Harald formuleerde onze wisselwerking overigens anders, hij voelde zich altijd de brandweerman die de pech had met een pyromaan getrouwd te zijn. En hij had gelijk: ik zette de hele tijd het huis in brand. Maar het werkte.”
Is snelle groei altijd de ambitie van jullie geweest?
“Ja, ons doel was altijd om bedrijven op hele korte termijn te laten ‘popcornen’, zoals we dat noemen. Van niks tot iets groots brengen. In 2004 was de energiemarkt net geliberaliseerd en daarmee bood die markt voor ons een walhalla aan kansen en mogelijkheden. De bestaande traditionele regionale energiebedrijven waren grote, logge ‘nutsmutsen’, zoals wij dat toen noemden. Bedrijven zonder marketing- of verkoopafdeling en ingericht op het bedienen van een regionaal gebied waarin ze het monopolie hadden. Onze missie was om de nummer vijf speler in de markt te zijn, na de traditionele spelers (Nuon (inmiddels Vattenfall), Essent, Eneco en Delta). Maar al heel snel werden we de nummer vier.”
Wat waren voor jou memorabele momenten?
“Van elke groeifase van het bedrijf heb ik genoten, maar de tv-commercials met de bekende Nederlanders waren bijzonder.
Eerst moesten we naamsbekendheid creëren. Natasja Froger was de eerste bekende Nederlander in onze marketinguitingen. Ze was op dat moment het gezicht van de voedselbank en Hart in Actie, en was een soort ‘Moeder Theresa van het Nederlandse volk’. Toen onze naamsbekendheid op voldoende niveau was, was het tijd voor Maurice de Hond, de onderzoeker, die vooral de nadruk op de besparing legde. Daarna was het Frans Bauer, de troetelbeer van het Nederlandse volk. Hij moest ons een wat vriendelijker, zachter karakter geven toen we vanwege telemarketing en deurverkoop bij Radar en dat soort programma’s zaten.
En zo hadden we iedere keer een bekende Nederlander die een bepaald karakter had en paste bij de fase waarin we op dat moment zaten.”
Hoe belangrijk waren telemarketing en deurverkoop voor het succes van NLE?
“Cruciaal. Maar ook heel bewerkelijk. We hebben een paar keer discussies gehad met de toezichthouders. Onze eigen kwaliteitscontroles waren altijd zeer strikt. Maar als je meer dan zeven miljoen telefoontjes per jaar doet, dan gaat er heel af en toe ook eens iets mis. En de toezichthouder keek naar de absolute hoeveelheid klachten in plaats van naar de relatieve hoeveelheid klachten. Dat gaf een vertekend beeld.
Consumenten vinden energie niet interessant, maar wel belangrijk. Dat is een lastige combinatie. In het begin waren mensen bang; straks doet mijn licht of de kachel het niet meer. En dan heb je pushkanalen als telemarketing en deurverkoop nodig, om persoonlijk aan mensen uit te leggen dat overstappen helemaal niet eng is. Om mensen gerust te stellen bij het overstappen van energieleverancier.”
In 2018 werd NLE overgenomen door Waterland. Wat doe je op dit moment, naast je rol als panellid in Dragons’ Den, nog meer?
“Ik investeer vanuit verschillende vehikels en heb inmiddels ook weer twee energiemaatschappijen. In Nederland en België investeren mijn compagnon Theo de Rooij en ik momenteel in het energiebedrijf Mega, waarmee we inmiddels meer dan 500.000 klanten hebben. Daarnaast participeren we in nog tweeëntwintig andere bedrijven. Maar we investeren niet in bedrijven, maar in ondernemers. Alle succesverhalen worden namelijk gedreven door ondernemers. Het is onze rol als investeerder om de ondernemers gefocust te houden op commercie en groei. Alles daaromheen, hr, legal, ict, maar ook klantenservice, moeten we ze zoveel mogelijk ontzorgen en dus faciliteren.”
Er komen strengere regels voor telemarketing en deurverkoop. Wat is jouw visie daarop?
“We gaan als Nederland erg ver in het beschermen van de consument; dat vind ik jammer. Telemarketing en deurverkoop hebben een negatief imago, terwijl het een heel belangrijk middel is. Zeker wanneer je vertrouwen moet winnen. Met de nieuwe wet- en regelgeving worden telemarketing en deurverkoop een dying business. De cowboys, die totaal geen gêne hebben bij het maar blijven rondpompen van klantenbestanden, en die zich daarmee niet houden aan wet- en regelgeving, hebben veel kapot gemaakt. Het is heel jammer dat we binnen de branche niet in staat zijn geweest om goede zelfregulering toe te passen.”
De commerciële aanpak waarmee je NLE groot hebt gemaakt, lijkt dus tegenwoordig niet meer mogelijk te zijn. Hoe laat je bedrijven dan zo hard groeien?
“In onze B2C-investeringen creëren we groei door social media en influencers. Dat heeft een enorme vlucht genomen. We zetten bekende Nederlanders nog steeds in om tractie te genereren, maar dan online en op een andere manier dan voorheen. Televisiereclame neemt gigantisch af omdat mensen steeds meer naar de on demand-streamingdiensten kijken; dus ook daar is de focus verschoven naar online. Bij de businessmodellen waar gewerkt wordt met contractverlengingen, soms met honderdduizenden per jaar, zetten we nog altijd succesvol het telefoniekanaal in.
We hebben ooit, met NLE, een campagne gedaan rondom het WK voetbal. Als Nederland wereldkampioen zou worden, dan kregen alle klanten een jaar gratis stroom. Dat was destijds heel succesvol. Dat soort ludieke acties, het kunnen laten popcornen van B2C-bedrijven, is tegenwoordig echt online gedreven. Daarom moet je vooral online acties bedenken om mensen aan te trekken en hun toestemming te krijgen voor telefonisch contact.”
Wat is jouw visie op actuele ontwikkelingen in klantcontact, zoals offshoring naar Suriname?
“Wij waren een van de eersten die aan offshoring deden; in Suriname, Marokko, Turkije en Zuid-Afrika. We waren echt voorloper daarin. Maar als je zo vroeg bent – we hebben het over twaalf jaar geleden – dan doe je ook wel eens een vervelende ervaring op. Het tijd- en cultuurverschil was destijds vooral een uitdaging. Op dit moment doen we niks met offshoring van klantcontact.”
Hoe kijk je aan tegen de toepassing van AI binnen klantcontact-afdelingen?
“Het is onvoorstelbaar wat voor vlucht het neemt. AI biedt veel mogelijkheden voor klantcontact. Zoals waarde toevoegen aan de relatie, of het bereikbaar zijn buiten de openingstijden van de klantenservice. AI-technologie kan tot op behoorlijke hoogte inhoudelijke antwoorden geven. Dat faciliteren we voor onze investeringen.
Onze laatste investering is in een AI-bedrijf, GetFocus. Dit vooruitstrevende AI-bedrijf gebruikt geavanceerde algoritmen en patentdata om de technologische toekomst te voorspellen. Het indienen van een patent is heel complex, maar als het eenmaal ingediend is, houdt niemand zich bezig met het actief bewaken of een patent geschonden wordt. Dat wordt met AI-technologie wel mogelijk waarmee het signaleren van bedrijfsspionage zelf mogelijk wordt. Met GetFocus kunnen bedrijven en overheden grip houden op een steeds complexer innovatielandschap.”