Remco Pouw blikt terug op 35 jaar SUSA
Na ruim 35 jaar komt er een einde aan een tijdperk. Met de verkoop van SUSA aan Venturion, draagt Remco Pouw het bedrijf over dat hij in de afgelopen decennia uitbouwde van een relatief kleine stichting tot een landelijke speler in flexibel studentenwerk. Voor Pouw voelt de verkoop van zijn levenswerk niet als het loslaten van een kind, maar als het verkopen van een voertuig. Een uitspraak die veel zegt over zijn nuchtere manier van ondernemen.
Geld was voor Remco nooit een doel op zich. Het was vooral een middel om iets op te bouwen dat waarde toevoegde voor studenten, opdrachtgevers en medewerkers. Die overtuiging loopt als een rode draad door de ontwikkeling van SUSA.
Studentenwerk als maatschappelijke missie
De geschiedenis van SUSA gaat terug tot 1947. De organisatie ontstond vanuit de overtuiging dat studenten, ook wanneer hun ouders minder financiële mogelijkheden hadden, de kans moesten krijgen om te studeren. Werken naast de studie maakte dat mogelijk.
SUSA stond voor (Stichting) Utrechtse Studenten Arbeidscommissie en begon als onderdeel van de Universiteit Utrecht. In de beginjaren bemiddelde deze commissie studenten voor uiteenlopende werkzaamheden, zoals oppassen, horecawerk en optreden als Sinterklaas. In de jaren vijftig nam de omvang van het studentenwerk geleidelijk toe. In 1963 werd SUSA officieel een stichting.
Ook Remco Pouw maakte als student gebruik van de organisatie. Hij studeerde arbeids- en organisatiepsychologie in Utrecht en zocht zoals veel studenten, naar een manier om zijn studentenleven te bekostigen. “Aan het einde van mijn geld was er altijd nog wat maand over.”
Op 28 januari 1986 ging hij via SUSA aan de slag bij Johnson Wax in Mijdrecht. Daar werkte hij aan de lopende band en plaatste hij ventieltjes in spuitbussen. Voor Pouw was het destijds vooral een praktische oplossing. “Ik redeneerde heel simpel: ik zette mijn beschikbare tijd om in geld.” Dat deze studentenbaan uiteindelijk het begin zou vormen van een loopbaan van ruim 35 jaar bij SUSA, kon hij op dat moment niet vermoeden.
Van student naar directeur
Nadat ook zijn vrouw Corinne bij SUSA ging werken, raakten zij steeds nauwer bij de organisatie betrokken. Pouw maakte tussentijds een uitstap naar een commerciële functie in de IT, maar werd daarna door het toenmalige stichtingsbestuur benaderd om directeur te worden. Op 1 september 1990 trad hij aan als directeur van de stichting.
Johnson Wax was al vanaf de jaren zestig een belangrijke opdrachtgever. Grote aantallen studenten werden met bussen vanuit Leiden, Amsterdam en Utrecht naar Mijdrecht vervoerd om in de productie te werken. De opdrachtgever zag studenten als een interessante doelgroep, maar omdat alles nog op bemiddelingsbasis gebeurde, liep zij tegen problemen aan o.a. bij de loonadministratie.
Om Johnson Wax als grote opdrachtgever te behouden, moest SUSA zich ontwikkelen tot een uitzendbureau zodat er met all-in uurtarieven kon worden gewerkt. Dat gebeurde in een periode waarin uitzendbureaus niet altijd een goed imago hadden en regelmatig werden geassocieerd met koppelbazerij.
Voor Pouw was dat later juist aanleiding om een duidelijke lijn te kiezen. SUSA moest netjes, fatsoenlijk en transparant werken en dicht bij het belang van de student blijven. Niet de opdrachtgever, maar de student moest centraal staan.
Omdat de organisatie meer slagkracht nodig had werd besloten de bedrijfsactiviteiten van de stichting onder te brengen in een besloten vennootschap. Daardoor ontstond meer ruimte om te ondernemen, sneller beslissingen te nemen en de organisatie verder te ontwikkelen, waarbij de oorspronkelijke missie: “zorgen dat studenten flexibel kunnen werken” behouden bleef.
De student bleef altijd het uitgangspunt
Waar veel uitzendorganisaties vertrekken vanuit de personeelsvraag van de opdrachtgever, koos SUSA bewust voor een andere benadering. “We zijn altijd uitgegaan van de studenten. Alle uitzendbureaus gaan uit van de opdrachtgever. Wij zochten organisaties die bij onze studenten pasten.” Dat uitgangspunt bleef volgens Pouw het DNA van SUSA. Studenten moesten hun beschikbare tijd eenvoudig kunnen omzetten in geld, zonder onnodige drempels. De organisatie zocht daarom niet alleen studenten voor opdrachtgevers, maar vooral opdrachtgevers die bij studenten pasten.
SUSA bleef bovendien bewust de taal van studenten spreken. “Onze visie is altijd geweest om de student te omarmen. Om bij te blijven moet je nu bijvoorbeeld wel weten wat een “baap kiefen” is.” De formulering is typerend voor de informele cultuur die Pouw binnen de organisatie wilde behouden. De doelgroep moest zich begrepen voelen en niet worden benaderd als een anonieme flexibele schil. Vanuit die gedachte groeide SUSA uit tot een specialist in flexibel studentenwerk.
Klantcontact bleek een natuurlijke match
In 1995 opende SUSA een eerste vestiging buiten Utrecht, in Wageningen. Vanuit die vestiging werkte de organisatie aanvankelijk veel voor opdrachtgevers in logistiek en productie. In de jaren negentig kwam SUSA in contact met Dutchtone en de bijbehorende callcenteractiviteiten. Daar ontdekte de organisatie dat klantcontact uitstekend aansloot bij studenten. Het werk bood flexibiliteit, ontwikkelmogelijkheden en ruimte om studie en werk te combineren.
Bij Dutchtone groeide SUSA uit tot preferred supplier binnen het klantcontact. De timing was gunstig. Mobiele telefonie was sterk in opkomst en tegelijkertijd groeide het aantal callcenters snel. “Callcenterwerk was destijds pratend productiewerk.” Diensten zoals nummerinformatie en het doorverbinden van gesprekken vormden toegankelijke instroomfuncties voor studenten. Het werk was sterk procesmatig georganiseerd, maar bood tegelijkertijd kansen om communicatieve vaardigheden te ontwikkelen.
SUSA groeide mee op de golf van de telecom- en callcentermarkt. Waar de organisatie eerder sterk afhankelijk was van logistiek en productie, kreeg klantcontact een steeds belangrijkere positie.
Technologie als versneller
Pouw had al vroeg oog voor de mogelijkheden van technologie. In een tijd waarin veel organisaties nog werkten met losse systemen en fysieke vestigingen, investeerde SUSA in centrale telefonie en automatisering.
Een van de innovaties waar de organisatie voor een callcenter award werd genomineerd, was het centraliseren van het telefoonverkeer. Hierdoor liep uiteindelijk ongeveer tachtig procent van alle gesprekken niet langer via afzonderlijke vestigingen. “Ik heb mijn bedrijf altijd ter beschikking gesteld aan technische experimenten en was de eerste uitzendorganisatie met een inhouse contact center.”
Die nieuwsgierigheid zorgde ervoor dat SUSA regelmatig nieuwe technologie toepaste voordat die breed in de markt werd gebruikt. Technologie was voor Pouw echter nooit een doel op zich. Nieuwe toepassingen moesten studenten, medewerkers of opdrachtgevers daadwerkelijk verder helpen.
De technische infrastructuur stelde SUSA bovendien in staat om werkzaamheden centraal te organiseren, terwijl studenten op verschillende locaties actief waren. Dat bleek later een belangrijke basis voor verdere groei en internationalisering.
De crisis dwong tot scherpe keuzes
De financiële crisis van 2008 vormde een belangrijk kantelpunt. Binnen korte tijd verloor SUSA ongeveer veertig procent van haar omzet. Vooral de activiteiten in logistiek en industrie werden hard geraakt. Zelfs kwam de organisatie even in bijzonder beheer bij de bank terecht. Voor veel organisaties zou zo’n terugval verlammend werken. Voor Pouw was het juist aanleiding om fundamentele keuzes te maken.
Een organisatie met veel vestigingen lijkt volgens hem sterk op een retailorganisatie. Zeker in een lastige markt vraagt dat om intensief micromanagement. Dat paste niet bij zijn manier van leidinggeven.
Daarom koos SUSA voor online dienstverlening en centralisatie. De fysieke vestigingen werden gesloten en de organisatie richtte zich voortaan volledig op klantcontact. Daarmee kon SUSA een grote groep studenten flexibel werk blijven aanbieden, maar wel vanuit een overzichtelijker en schaalbaarder organisatiemodel. “De wereld verandert. Dan moet je zelf ook veranderen.”
Volgens Pouw is aanpassingsvermogen altijd belangrijker geweest dan vasthouden aan bestaande structuren. Wie blijft organiseren op basis van een werkelijkheid die niet meer bestaat, verliest uiteindelijk zijn relevantie.
Honderden studenten op afstand aansturen
Het centrale organisatiemodel kreeg een nieuwe dimensie toen SUSA uitbreidde naar Duitsland. Vanuit Utrecht stuurde de organisatie honderden studenten aan die op ongeveer vijf locaties voor Deutsche Telekom werkten. SUSA werkte daarbij met hun bekende poolconcept. Binnen één skillset werd gewerkt met groepen van minimaal 25 studenten. In totaal waren op enig moment ongeveer vijfhonderd studenten in Duitsland actief.
Het project leverde SUSA de Nederlands-Duitse Prijs voor de Economie op. Voor Pouw bewees de Duitse operatie vooral dat fysieke aanwezigheid niet altijd noodzakelijk is, mits processen, aansturing en technologie goed zijn ingericht.
Toch werd SUSA Duitsland uiteindelijk verkocht aan YoungCapital. Pouw kijkt daar met zijn kenmerkende directheid op terug. “Ik vond Duitsers ook niet het makkelijkste volk om mee te werken.”
Na de verkoop richtte SUSA zich vanaf 2018 opnieuw volledig op Nederland. Nicky Blom en Anne Bijvank-Olthof namen steeds meer verantwoordelijkheid voor de dagelijkse aansturing, waardoor Pouw zelf meer afstand kon nemen van de operationele organisatie.
Corona bracht eerst stilstand en daarna groei
De coronaperiode raakte SUSA aanvankelijk hard. Uit voorzorg ging de organisatie gebruikmaken van de NOW-regeling om de eerste klap op te vangen. Na dat moment ontstond via SOS International, al jarenlang een belangrijke opdrachtgever, een nieuwe kans. SUSA kon een bijdrage leveren aan het bron- en contactonderzoek. Daardoor nam de vraag naar medewerkers snel toe en heeft de organisatie de ontvangen NOW-steun uiteindelijk nog hetzelfde jaar terugbetaald.
De coronaperiode onderstreepte volgens Pouw opnieuw hoe snel de markt kan veranderen. Organisaties die in staat zijn om processen aan te passen en medewerkers snel anders in te zetten, zijn beter bestand tegen onverwachte schokken.
De mens blijft bepalend
Hoewel Pouw altijd belangstelling heeft gehad voor technologie, blijft hij overtuigd van het belang van menselijk contact. Klantcontact ontwikkelde zich volgens hem van “pratend productiewerk” tot een vak waarin empathie, communicatie en inlevingsvermogen steeds belangrijker worden. “Zonder contact geen relatie.”
Artificial intelligence zal naar zijn verwachting een groot deel van de routinematige werkzaamheden overnemen. Eenvoudige vragen, administratieve handelingen en voorspelbare processen kunnen steeds vaker worden geautomatiseerd.
Daarmee verdwijnt de mens volgens Pouw echter niet uit klantcontact. Integendeel. Doordat technologie het repeterende werk overneemt, ontstaat meer ruimte voor gesprekken waarin begrip, nuance en persoonlijk contact het verschil maken.
De waarde van klantcontactmedewerkers verschuift daardoor. Niet snelheid of aantallen gesprekken worden doorslaggevend, maar het vermogen om complexe situaties te begrijpen en klanten daadwerkelijk verder te helpen.
“Al dat gelul over Gen Z is meestal alleen voor clickbait”
Ook de discussie over Generatie Z bekijkt Pouw met relativering. Hij werkte gedurende zijn loopbaan voortdurend met nieuwe generaties studenten en zag iedere groep enigszins veranderen. Tegelijkertijd bleven veel kenmerken van studenten volgens hem hetzelfde. Studenten zoeken flexibiliteit, willen geld verdienen naast hun studie en hechten waarde aan werk dat aansluit bij hun leven en ontwikkeling.
Dat de huidige generatie studenten fundamenteel anders zou zijn dan voorgaande generaties, vindt hij overdreven. “Al dat gelul over Gen Z is vaak alleen voor clickbait.” Volgens Pouw is het belangrijker om veranderingen te begrijpen dan om generaties voortdurend van etiketten te voorzien. Iedere generatie vraagt om een enigszins andere benadering, maar dat betekent niet dat de onderlinge verschillen groter zijn dan de overeenkomsten.
De kunst is om jonge medewerkers serieus te nemen, hun taal te begrijpen en de organisatie aan te passen aan een veranderende arbeidsmarkt.
Kritisch op brancheverenigingen
Terugkijkend is Pouw kritisch op de rol van brancheverenigingen. Dat geldt zowel voor de Algemene Bond Uitzendondernemingen als voor de Vereniging Contactcenters Nederland en haar latere opvolger, de Klantenservice Federatie.
Hij vraagt zich onder meer af of de uitzendbranche voldoende heeft gedaan rond wet- en regelgeving voor zelfstandigen. Volgens hem was de cao lange tijd een belangrijke bindende factor, maar zijn uitzendbureaus steeds meer op veredelde werving- en selectiebureaus gaan lijken. SUSA bleef volgens hem juist wel actief in het traditionele uitzendwerk, waarbij organisaties ondersteuning krijgen bij tijdelijke pieken en ziekte.
Ook over de Klantenservice Federatie is hij uitgesproken. De branchevereniging is volgens Pouw te veel een leveranciersfeestje geworden en onvoldoende gericht op de bredere ontwikkeling van het klantcontactvak.
“Brancheverenigingen lopen het risico om navelstaarders te worden.” Hiermee bedoelt hij dat organisaties het risico lopen vooral intern met elkaar bezig te zijn. Wanneer partijen elkaar voortdurend bevestigen hoe goed en belangrijk ze zijn, ontstaat volgens hem weinig echte vooruitgang.
Brancheverenigingen zouden zich volgens Pouw nadrukkelijker moeten richten op concrete vraagstukken in de markt, de positie van medewerkers en de kwaliteit van het vak.
Van bijzonder beheer naar vermogensbeheer
De verkoop van SUSA kwam niet uit de lucht vallen. Pouw en zijn vrouw Corinne dachten al jaren na over bedrijfsopvolging. Ook hun kinderen werden bij het proces betrokken. Daarnaast werd een management buy-out onderzocht. Uiteindelijk bleek een externe verkoop de beste oplossing. Venturion Flex Holding kwam daarbij naar voren als de meest passende partij omdat zij al een aantal studentenlabels zoals Studentalent en XL Studenten Uitzendbureau hebben overgenomen.
Voor Pouw speelde niet alleen de verkoopprijs een rol. Minstens zo belangrijk was de vraag of SUSA zijn identiteit en missie kon behouden. Hij wilde liefst voorkomen dat de organisatie onderdeel zou worden van een traditionele private-equitypartij die vooral op financiële rendementen stuurt.
“Het is onze missie om te zorgen dat studenten flexibel kunnen werken.” Die missie is volgens hem nog altijd actueel. De arbeidsmarkt verandert, wetgeving wordt complexer en technologie krijgt een grotere rol, maar studenten blijven behoefte houden aan werk dat zij goed met hun opleiding kunnen combineren.
Pouw kan SUSA overdragen als een financieel gezonde, solide en robuuste organisatie. De nieuwe aandeelhouder krijgt een bedrijf dat moeilijke en sterke economische periodes heeft doorstaan en tegelijkertijd zijn oorspronkelijke uitgangspunten heeft behouden. Zijn contactpersoon bij de huisbank vatte die ontwikkeling treffend samen. “Je bent van bijzonder beheer naar vermogensbeheer gegaan.”
Trots op de balans
Op de vraag waar hij na 35 jaar het meest trots op is, noemt Pouw niet de groei van SUSA, de prijzen of de internationale activiteiten. Hij noemt zijn gezin. “Jullie hadden de zaak, maar jullie waren ook altijd thuis.” Dat zijn volgens hem de mooiste woorden die zijn kinderen ooit tegen hem hebben uitgesproken. Voor Pouw bevestigen ze dat ondernemerschap en een betrokken gezinsleven wel degelijk samen kunnen gaan.
Zijn belangrijkste advies aan jonge ondernemers sluit nauw aan bij de manier waarop hij zelf SUSA heeft geleid. “Ga met de stroom mee. De wereld verandert voortdurend. Als je blijft vasthouden aan hoe het was, verlies je uiteindelijk altijd.”
