Dr. Martens: van versnippering naar één wereldwijd platform
Dr. Martens heeft zijn klantcontactoperatie vrijwel volledig opnieuw opgebouwd. Het iconische Britse schoenenmerk kampte met versnipperde systemen, uiteenlopende werkwijzen en dalende klanttevredenheid. In ongeveer zeven maanden werd een nieuwe wereldwijde infrastructuur neergezet. De eerste resultaten zijn fors: ongeveer de helft van de klantcontacten wordt inmiddels zonder menselijke tussenkomst afgehandeld.
Dat vertelde Graham Calder, Chief Technology and AI Officer van Dr. Martens, tijdens Dreamforce 2026. In een interview met CX Today legt hij uit waarom het bedrijf besloot niet langer aan de bestaande klantcontactomgeving te sleutelen, maar geheel opnieuw te beginnen.
Dr. Martens heeft de afgelopen jaren een grote verandering doorgemaakt. Waar de schoenen van oorsprong vooral via groothandel en retailers verkocht werden, komt inmiddels ongeveer twee derde van de omzet uit direct-to-consumer. Het merk is actief in meer dan twintig e-commercemarkten en heeft wereldwijd circa 280 winkels. De klantcontactorganisatie groeide echter niet voldoende mee.
Klantcontact raakte versnipperd
De gevolgen daarvan werden zichtbaar in de klantwaardering. Drie jaar lang daalden zowel de klanttevredenheid als de Trustpilot-score. Volgens Calder was negatieve berichtgeving over het merk bovendien opvallend vaak terug te voeren op problemen met customer care.
Een belangrijke oorzaak was de versnipperde infrastructuur. De Verenigde Staten werkten bijvoorbeeld met Zendesk, terwijl in het Verenigd Koninkrijk en Europa Salesforce werd gebruikt. Ook processen, data, customer journeys en zelfs de gebruikte prestatie-indicatoren, verschilden per regio.
Voor medewerkers betekende dat veel handmatig werk. Telefonie, CRM en ordermanagement waren onvoldoende met elkaar verbonden. Calder omschrijft de oude situatie als de klassieke “human swivel chair integration”: medewerkers moesten voortdurend tussen verschillende systemen schakelen om een klant te kunnen helpen.
Eén klantbeeld als uitgangspunt
Het bedrijf bracht zijn activiteiten in de Verenigde Staten, Canada, het Verenigd Koninkrijk en Europa samen in één wereldwijde cloud-omgeving. Voor telefonie gebruikt Dr. Martens twee omgevingen om regionale latency te beperken, maar beide zijn aangesloten op dezelfde centrale omgeving.
Daarnaast wordt één centraal overzicht gebruikt om klantinformatie beschikbaar te maken. Marketing Cloud verzorgt onder meer communicatie na aankopen en servicemeldingen. Een wijziging van een bestelling of update van een vervoerder, is daardoor vrijwel direct zichtbaar voor een medewerker, die vervolgens contact heeft met de klant.
De implementatie ging met zevenmijlslaarzen. Tussen het ontwerp en de ingebruikname zat ongeveer zeven maanden.
Automatisering vangt klantvraag buiten kantooruren op
De eerste resultaten zijn volgens Calder duidelijk zichtbaar. De Trustpilot-score bevond zich rond 2 van de 5, door hem aangeduid als de “red zone”. Binnen ongeveer drie maanden na de ingebruikname verschoof deze richting de “amber zone”. Dr. Martens streeft op middellange termijn naar een score van 4,5.
Ook de automatiseringsgraad nam sterk toe. Voorheen werd ongeveer 10 procent van de contacten zonder menselijke tussenkomst opgelost. Inmiddels ligt dat rond 50 procent. De interne doelstelling bedraagt 75 procent, waarbij Dr. Martens nadrukkelijk wil voorkomen dat verdere automatisering ten koste gaat van klanttevredenheid.
De beschikbare data bracht bovendien iets anders aan het licht. Klanten zoeken ongeveer zeventien uur per dag en zeven dagen per week contact, terwijl de traditionele klantenservice grotendeels tijdens kantooruren beschikbaar was. Automatisering vangt een belangrijk deel van die kloof op. “At least half of those things are just getting taken care of when the human agents aren’t available”, aldus Calder.
Minder zoeken voor medewerkers
Ook voor medewerkers veranderde de werkwijze ingrijpend. Waar klantadviseurs voorheen informatie uit verschillende systemen moesten verzamelen, krijgen zij nu één actueel klantbeeld. Een bestelling die enkele minuten voor een telefoongesprek wordt geplaatst, is volgens Calder tegenwoordig binnen seconden zichtbaar.
De omschakeling vergde wel aanpassing. Medewerkers die jarenlang met de oude systemen hadden gewerkt, moesten een compleet nieuwe werkwijze leren. Calder spreekt van een “quite a steep learning curve”. Na ongeveer drie maanden ontstond volgens hem echter het omslagpunt waarop medewerkers niet meer terug wilden naar de oude situatie.
Technologie alleen is niet genoeg
Dr. Martens gebruikte volgens hem voor de transformatie slechts ongeveer twee procent van de mogelijkheden van techniek. Niet omdat de technologie tekortschiet, maar omdat de benodigde expertise ontbrak. Technologie kan worden geïmplementeerd, maar moet daarna voortdurend worden aangepast aan veranderende bedrijfsbehoeften en verwachtingen van klanten.
Calders slotboodschap is dan ook opvallend menselijk voor een transformatie waarin automatisering en AI een belangrijke rol spelen: “AI agents don’t wear shoes. There’s always a human at the end of this.”
Bron: CX Today – How Dr. Martens Kicked Its CX Strategy Into Gear, 24 september 2026.
