Holacratisch werken in klantcontact. Werkt dat?
De Consumentenbond werkt sinds een aantal jaar op basis van het holacratisch organisatiemodel, ook op de klantcontactafdeling. Hoe bevalt dat? Is dat model, waarbij medewerkers zelf hun werkzaamheden indelen, wel toe te passen op een customer service afdeling? Niels Kamper en Corinne de Waart van de Consumentenbond vertellen hoe ze het hebben aangepakt.
Normaal lees je in een artikel als dit wat iemands functie is bij een organisatie. Maar bij het holacratisch model werkt het net even anders. Klassieke functies bestaan niet meer, een organisatie werkt op basis van flexibele rollen.
Zo wordt Corinne de Waart niet langer aangeduid als manager klantcontact, maar vanuit een van haar rollen, zoals die van ‘routebepaler’. En luistert Niels Kamper niet meer naar de functietitel Organisatiemanager, maar werkt hij onder meer vanuit rollen als ‘workshopper’, ‘teambegeleider’ en ‘methode-expert’.
Vanuit die rollen ondersteunen beiden tal van collega’s en verdelen ze hun taken over de werkweek. Zo steekt Kamper per week 20 uur in de ene rol, vier uur in de andere en een uur in de volgende. Welke taken prioriteit krijgen, bepaalt hij zelf op basis wat van belang is voor de organisatie.
Is er een nieuwe taak of opdracht binnen de Consumentenbond, dan wordt die niet meer automatisch toegewezen op basis van een functietitel, maar wordt eerst gekeken of die past bij een bestaande rol. Zo niet, dan kan er altijd een rol worden gecreëerd en wordt gekeken bij welke collega die het beste past, op basis van talent en kunde.
Holacratie betekent dat je vertrouwt op de mensen die de kennis hebben
Zo transformeerde de Consumentenbond van een klassieke lijnorganisatie naar een zelforganiserende organisatie. De Waart: “In onze zelforganiserende teams ligt meer autonomie, macht, mandaat en verantwoordelijkheid bij de mensen die de meeste kennis hebben. Managers zijn er niet. Holacratie betekent ook dat je vertrouwt op het vakmanschap van de collega’s met de betreffende rollen.”
Het moest radicaal anders bij de Consumentenbond
Dat de Consumentenbond de transformatie maakte, was nodig om relevant te blijven, vertellen Kamper en De Waart. Kamper: “We waren ingedeeld in silo’s die te weinig met elkaar samenwerkten én we waren niet wendbaar genoeg. We hadden heel sterk het gevoel dat het radicaal anders moest, als we weer een organisatie wilden zijn die sneller besluiten kan nemen, waarin beter wordt samengewerkt, die flexibeler en relevanter is, sneller kan reageren op wat in de buitenwereld speelt en ondernemerschap onder medewerkers stimuleert.”
En daar kwam het holacratisch model om de hoek kijken. De Waart: “De belangrijkste verandering in mijn optiek is dat grote beslissingen niet meer door de hele organisatie moeten worden goedgekeurd. Doordat mensen die er écht verstand van hebben nu de besluiten nemen, en dat ook nog eens sneller gebeurt, zijn we wendbaarder.”
Corinne de Waart
Holacratisch werken op de klantenafdeling
Maar hoe is holacratie toe te passen op een customer service afdeling? De Waart: “In klantcontact werkt holacratie niet voor de volle honderd procent zoals het bedoeld is. Dat heeft te maken met de aard van het werk. Holacratisch werken gaat uit van het indelen van je eigen tijd op basis van de rollen die je hebt, maar in customer service is de klant leidend.
Live-contact met de klant gaat vrijwel altijd voor op een andere rol van een medewerker. Als het druk is aan de telefoon, dan gaat de prioriteit naar direct klantcontact. De klant bepaalt logischerwijs de prioriteit.”
De Waart: “Een deel van ons inkomend klantverkeer wordt bepaald door maatschappelijke ontwikkelingen, zoals de veranderingen op de energiemarkt. Dit leidt vaak onverwacht tot veel klantcontact. Ook op zo’n moment heeft een medewerker niet zelf de ruimte om zijn werk te prioriteren.”
Dat is in feite in tegenstelling met het principe van holacratisch werken. Het werk dat valt onder direct klantcontact (telefoontjes en chat) hebben we daarom op afdelingsniveau ingeroosterd. En ook dat strookt niet met holacratie, maar het is wel nodig om snel de klant van dienst te kunnen zijn”, zegt De Waart.
Wat bedacht de Consumentenbond om holacratie alsnog zo goed als mogelijk te laten slagen?
Om van holacratie op de customer service afdeling toch een succes te maken, zoekt de Consumentenbond naar een specifieke manier om zelforganisatie beter te laten werken in een KCC-omgeving. De Waart: “We overwegen om per periode een bepaalde hoeveelheid uren beschikbaar te stellen, waarvan de medewerkers samen bepalen aan welk initiatief deze het best besteed kunnen worden en welke medewerkers met dit initiatief aan de slag gaan.”
Wat al wel redelijk goed werkt is het feit dat bepaalde medewerkers ook (kleine) rollen in een andere cirkel (team) hebben. “Op onze klantenserviceafdeling loopt veel talent rond, dat ook voor andere cirkels van waarde kan zijn. Een voorbeeld is een rol waarbij gecontroleerd wordt of de contracten van freelancers wil aan de wet en regelgeving voldoen.”
Gebruik maken van talenten van kcc-medewerkers
Collega’s hebben zo mogelijkheden om zowel binnen hun team andere rollen op te pakken, maar ook voor een aantal uur per week rollen buiten het team op te pakken. Kamper: “Zo kunnen wij als organisatie ook optimaal gebruik maken van de talenten en expertise van de medewerker en ontstaat er ook iets meer ruimte voor de collega’s bij de klantenservice om andere rollen te verkennen en te bewegen binnen andere delen van de organisatie.”
Terugkijkend op de afgelopen jaren waarin de Consumentenbond holacratie toepast in klantcontact, vinden Kamper en De Waart dat het model zeker kan werken op hun customer service afdeling. Beiden zijn nog altijd lerende én in overleg over de meest optimale aanpak van zelforganisatie binnen een customer service center.
Niels Kamper
Wat is holacratisch werken?
Holacratie is een manier van werken waarbij de hiërarchie van een organisatie vervangen wordt door een hiërarchie van doelen en zelforganiserende teams. In plaats van managers die besluiten nemen, werken medewerkers vanuit flexibele rollen die op dat moment nodig zijn, met duidelijke verantwoordelijkheden op basis van iemands kennis en kunde.
De vrijheid om eigen werk zelf te plannen en uit te voeren, is een belangrijk aspect. Hierdoor kunnen teams (cirkels) wendbaarder werken en sneller beslissingen nemen.
Informatie wordt gedeeld tussen alle leden van de organisatie, zodat iedereen op de hoogte is van de beslissingen die worden genomen en de redenen daarvoor. Dit helpt om misverstanden te voorkomen en zorgt voor een grotere betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie.
Holacratie kan ook helpen om de flexibiliteit van een organisatie te vergroten. Door cirkels de vrijheid te geven om hun eigen werk te regelen, kunnen zij snel reageren op veranderingen in de omgeving. Dit kan bijvoorbeeld helpen bij het aanpassen van een product of dienst aan de wensen van de klant.