Veranderen en dan?

by Klantcontact

Veranderen en dan?

by Klantcontact

by Klantcontact

future and pastDe laatste jaren ben ik als consultant veel ingezet tijdens verandertrajecten binnen organisaties. Veranderen doe je niet zomaar, daar komt nogal wat bij kijken. Verandering brengt in eerste instantie weerstand met zich mee en vaak weet het middenkader niet wat er van hun verwacht wordt. Tijdens mijn afstuderen * heb ik als onderwerp ‘verandermanagement’ gekozen en heb ik met name onderzoek gedaan binnen het middenkader. Wat wordt er van hun verwacht, krijgen zij voldoende handvatten aangereikt en hoe gaan zij zelf om met die verandering? Is de boodschap van de directie helder en transparant en is hun situatie duidelijk? Veranderen is niet eenvoudig en vergt een goed plan, transparante communicatie, leiderschap en draagvlak. Draagvlak creëer je o.a door het middenkader van voldoende support te voorzien.

Tijdens mijn studie zijn de boeken van John P. Kotter mijn bijbel geworden, het bood en biedt mij handvatten om organisaties en dan vooral hun medewerkers door de noodzakelijke verandering te begeleiden. Want veranderen is voor de meeste mensen onder ons emotie. Als je hier geen oog voor hebt, de emotie niet (h)erkent en herkent, creëer je afstand en voelen medewerkers zich niet gehoord. Dit komt de verandering niet ten goede en je loopt de kans, dat het verandertraject onnodig vertraagt en vaak niet tot het gewenste succes leidt.

Kotter heeft acht succes factoren voor veranderen opgesteld, belangrijk is dat de 8 fases in de juiste volgorde plaatsvinden.

Stap 1 Creëer het gevoel van urgentie , deel het ‘waarom’ met je medewerkers, wat wordt het eindresultaat, geef medewerkers hoop, vertrouwen en optimisme, de nadruk ligt hier op het gevoel (See- feel-change) in plaats van op de ratio (analyse-think-change) de managers hebben een belangrijke rol bij het veranderproces.

Stap 2 De leidende coalitie vormen, eerst de wie dan de wat. Leiders moeten ondersteund worden door een groep enthousiaste mensen uit de organisatie. Kotter noemt dit de leidende coalitie.

Dit zijn mensen met een formele en informele invloed die goed geworteld zijn binnen de organisatie en voldoende kritisch zijn. Naast actief en betrokken leiderschap is er nog een derde aspect van belang, de juiste mensen op de juiste plek. Om hier succesvol in te zijn werkt de organisatie met een passende beoordeling & beloning en neemt men nieuw personeel aan.

Stap 3 Missie en Strategie ontwikkelen, maak de verander visie concreet, zoek naar de essentie. Om welke verandering gaat het en wat verwacht de klant van ons. Kijk eens door de bril van de klant naar je ‘eigen’ organisatie. Zoek naar de gemeenschappelijke waarden die de basis vormen voor het gewenste gedrag waarmee de verandering kan worden gerealiseerd.

Stap 4 Communiceer en creëer zekerheid, communiceer de verandervisie. Om onzekerheid, angst en wantrouwen voor te zijn, is het belangrijk dat medewerkers weten waar zij aan toe zijn. Managers spelen hierbij een belangrijke rol, belangrijk is om je kwetsbaar op te stellen en de dialoog op gang te brengen en te houden. Blijf communiceren door gezamenlijke bijeenkomsten te organiseren, nieuwsbrieven te versturen en zeepkistsessies te houden. Laat ook de kritische medewerkers aan het woord en houd je aan je afspraken. Hoe meer informatie je deelt des te meer draagvlak je creëert en de aanhangers van de verandering jouw boodschap uitdragen.

Stap 5 Creëer de juiste randvoorwaarden , ontwikkel draagvlak voor de verandering, de belangrijkste randvoorwaarde is commitment vanuit de top van de organisatie, zonder onvoorwaardelijke steun is elke verandering gedoemd te mislukken. Daarbij is het belangrijk om elk obstakel uit de weg te nemen, die het veranderproces bij medewerkers blokkeren. Let hierbij vooral op onduidelijke beloning/beoordeling systematiek, huisvesting oid.

Stap 6 Creëer en vier de korte termijn successen, zoek de ‘quick wins’ , implementeer deze direct en sta hier uitgebreid bij stil. Zo laat je zien dat de start van het verandertraject succesvol verloopt en er draagvlak is voor de nieuwe de missie en visie. Hard werken word beloond en de criticasters hebben een kleiner podia om de kritisch noot mee te delen.

Stap 7 Bewaken en consolideren van de verandering, na de eerste –kleine- successen is het belangrijk dat de aandacht niet verslapt en men denkt dat de verandering succesvol geïmplementeerd is. Voorwaarde is dat de ‘Sense of Urgency’ hoog blijft. Een belangrijke valkuil is uitputting. Sommige werkwijzen gaan volgens een nieuwe methode en andere volgen nog de werkwijze van voor de verandering. De organisatie bevindt zich in de zogenaamde tussenfase, hierdoor kan er een hoge werkdruk ontstaan voor de medewerkers waardoor het veranderproces in gevaar komt.

Stap 8 Borgen van de verandering, zorg voor bestendiging van de nieuwe situatie door de veranderingen in de organisatie te verankeren. Het gaat hierbij vooral om het doorzettingsvermogen om de zaken daadwerkelijk anders te doen. De verankering is compleet als de voortgang op de verandering periodiek en systematisch wordt geëvalueerd en gemeten. Deze fase wordt vaak ‘vergeten’ met als resultaat dat de verandering niet blijft en men na verloop van tijd terug valt in het oude gedrag.

Leiderschap in een verandertraject is essentieel, de psychologische en emotionele kant bij mensen krijgt vaak onvoldoende aandacht. Dit benadrukt Kotter in zijn boeken en ik kan het alleen maar beamen.

Meer lezen over Kotter, zie onderstaand de titels.

Yolanda Veenendaal

Bronnen:
– Leiderschap bij verandering, John Kotter 2005
– Onze ijsberg smelt, J. Kotter, 2006
– Managen van transities – Over de menselijke kant van organisatieveranderingen, William Bridges
– Coach & Counseling Europees Instituut De Baak

Human Resources

One Comment

Comments are closed.

Top