Dokman van weWow: de laagste total cost of ownership behaal je met de duurste medewerkers
Waar traditionele outsourcers jarenlang ingericht zijn op schaal en capaciteit, stelt weWow dat die benadering zijn houdbaarheidsdatum heeft bereikt. Volgens Dirk Jan Dokman, Chief Commercial Officer van weWow, ligt de toekomst niet in méér mensen inzetten maar in fundamenteel anders werken. “In een traditioneel facilitair contact center is de hele organisatie ingericht op ‘volume’. Niet op het verminderen ervan.”
Die constatering vormt het vertrekpunt van een visie die de concurrentie uitdaagt. Een visie waarin technologie, cultuur en een afwijkend businessmodel samenkomen en waarin AI niet als experiment wordt gezien maar als kern van de bedrijfsvoering.
Een sector gevangen in zijn eigen model
Volgens Dokman zit het probleem diep verankerd in de manier waarop de markt van uitbesteed klantcontact is georganiseerd. Groei wordt nog altijd gekoppeld aan capaciteit. Salesmensen hebben een target op omzet. Om meer omzet te behalen, is meer volume nodig en dus meer mensen. “Alles is ingericht op het zo efficiënt mogelijk invullen van die capaciteit. Sales- en accountteams worden afgerekend op omzet, niet op klantwaarde of efficiëntie. Iedereen acteert op wat zijn eigen portemonnee raakt”, stelt Dokman.
Dat heeft directe gevolgen voor innovatie. In plaats van contactvolumes te verlagen, zoeken traditionele BPO-spelers naar goedkopere arbeid, vaak via offshore constructies. Het gevolg is een voortdurende race naar de laagste prijs, waarbij echte vernieuwing uitblijft. En waarbij de rekening uiteindelijk altijd bij de opdrachtgever ligt: meer FTE’s, meer fouten, meer volume.
Transformatie BPO in plaats van capaciteit BPO
Waar het bij traditionele facilitaire contact centers draait om uren en volumes, zet weWow in op wat Dirk Jan Dokman ‘transformatie Business Process Outsourcing’ noemt. De kern is eenvoudig: niet het invullen van capaciteit, maar het structureel verbeteren van de klantcontact operatie. weWow richt zich op mid-market organisaties, ruwweg bedrijven met 50 tot 200 klantenservice medewerkers, die groot genoeg zijn om impact te maken maar beweeglijk genoeg om echt te veranderen.
Dat vertaalt zich naar outcome-based werken. In plaats van ‘betalen per gewerkt uur’, worden afspraken gemaakt over resultaten: een gegarandeerde reductie van de Total Cost of Ownership (TCO) en aantoonbare klanttevredenheid. “Wij willen afgerekend worden op wat we beloven. En we garanderen een TCO-reductie. Dat is geen marketingtaal, dat is hoe ons contract eruitziet”, zegt Dokman.
Die aanpak vraagt ook om een andere mindset bij opdrachtgevers. Organisaties die blijven inkopen op basis van uurtarief, passen simpelweg niet bij deze manier van werken. “Wij kunnen geen innovatieve oplossing bieden in een traditionele uitvraag. Dit model is gebouwd voor opdrachtgevers die klaar zijn om echt te sturen op waarde”, aldus Dokman.
Het Transformation Team: eerst bewijzen, dan opschalen
weWow werkt volgens een gestructureerde aanpak. In plaats van een volledige transitie te beloven, neemt weWow bewust eerst een afgebakend deel van het contactvolume over. Binnen dat segment zet het een Transformation Team in: een kleine groep hbo-plus medewerkers die AI direct in de operatie verweven, processen analyseren, contactredenen in kaart brengen en continu optimaliseren.
Die aanpak levert twee dingen op. Ten eerste meetbare resultaten op het geïsoleerde segment, inclusief een blueprint van wat werkt. Ten tweede een bewezen business case voor de bredere klantcontact organisatie van de opdrachtgever. “Wij bouwen het bewijs. Pas als dat er ligt, heeft een gesprek over grootschalige transformatie echt zin”, legt Dokman uit.
De resultaten spreken voor zich. Een e-commercebedrijf reduceerde zijn klantenserviceteam met behulp van de weWow-aanpak van 50 naar 8 fte. Een andere organisatie ging van 150 naar 20 medewerkers. Niet door taken weg te snijden of klanten minder te bedienen maar door de oorzaken van klantcontact structureel weg te nemen.
Minder contact, meer waarde: drie bestemmingen
Een van de meest prikkelende uitspraken binnen de visie van weWow is: ‘the best service is no service’. Die uitspraak vraagt om nuance. Het gaat niet om minder contact in absolute zin, maar om het elimineren van onnodige interacties. Veel klantcontact ontstaat door frictie in processen. Door die weg te nemen, daalt het volume automatisch.
weWow hanteert daarvoor een heldere driedeling. Elk contactmoment heeft in principe één van drie bestemmingen. De eerste is ‘voorkomen’: contacten die het gevolg zijn van onduidelijkheid of procesfouten, horen er simpelweg niet te zijn. De tweede is ‘automatiseren’: herhaalbare, voorspelbare interacties kunnen volledig door AI worden afgehandeld. De derde is ‘oplossen’: de contacten die overblijven zijn inhoudelijk complex of emotioneel geladen en vragen om een ervaren medewerker die echte waarde toevoegt.
“De meeste servicecontacten zijn het gevolg van zaken die niet goed gaan in je eigen processen. Als je die aanpakt, verdwijnt een groot deel van het volume vanzelf. Wat overblijft is het werk waar mensen echt het verschil maken”, aldus Dokman.
AI als versneller, niet als doel
De ambitie is fors. weWow stelt dat organisaties 70 tot 80 procent van het contactvolume kunnen reduceren. AI speelt daarin een belangrijke rol, maar is niet de enige factor. Waar veel organisaties nog experimenteren met pilots, kiest weWow voor een andere benadering: AI wordt direct ingebed in de operatie, dicht op de teams die ermee werken. Niet als IT-project, maar als onderdeel van het dagelijks werk.
“Het is niet een IT-afdeling op de negende verdieping die dit moet doen”, zegt Dokman. “Succesvolle AI-toepassing vraagt om continue verbetering en eigenaarschap in de klantcontact-operatie zelf. Teams moeten dagelijks werken aan het optimaliseren van wat AI doet. Dat stelt hogere eisen aan het profiel van medewerkers.”
High performance cultuur als fundament
Technologie alleen is niet voldoende. weWow bouwt bewust aan een cultuur waarin nieuwsgierigheid en eigenaarschap centraal staan. Alleen mensen met aantoonbaar hbo werk- en denkniveau worden aangenomen en AI-vaardigheid is een harde selectie-eis. “Als iemand AI alleen nog maar gebruikt als Google-vervanger, nemen we die persoon niet aan”, aldus Dokman.
“We zoeken medewerkers die een hekel hebben aan simpel en repeterend werk. Mensen die van nature op zoek gaan naar mogelijkheden om simpel en repeterend werk door slimme machines te laten doen. Onze medewerkers krijgen de ruimte om processen te verbeteren en worden gestimuleerd om alles wat voorspelbaar is weg te automatiseren. Daarvoor moeten het slimme mensen zijn, met een onderzoekende en positief-kritische persoonlijkheid. En die zijn duur. Maar je hebt die goede, dure medewerkers keihard nodig om de totale kosten van je klantcontact-operatie significant naar beneden te kunnen brengen. Dat lijkt paradoxaal maar is toch echt de realiteit”, zegt Dokman.
Die focus op kwaliteit vertaalt zich naar een high performance cultuur met een hoge eNPS en laag verloop. Omdat weWow een relatief jonge organisatie is, heeft het geen last van een legacy-populatie. Dat is een bewust voordeel.
Grote belofte, groot risico
De keuze voor outcome-based werken brengt risico’s met zich mee. weWow neemt nadrukkelijk meer verantwoordelijkheid dan traditionele spelers. Tegelijkertijd ziet Dokman dat als een logische stap. “Op dealniveau nemen we meer risico maar op bedrijfsniveau juist minder”, stelt hij. De redenering is helder: vasthouden aan een verouderd model brengt op de lange termijn meer risico dan investeren in verandering.
Toch erkent hij dat het model niet overal werkt. Organisaties die blijven sturen op uurtarieven of capaciteit, sluiten niet aan bij deze aanpak. “Dit is niet voor iedereen. Maar voor de organisaties waar het wél past, is de impact transformatief”, zegt Dokman.
De markt kantelt
De vraag die boven de markt hangt is of organisaties daadwerkelijk bereid zijn om deze stap te zetten. Volgens Dokman is die twijfel begrijpelijk maar neemt de urgentie snel toe. “De markt heeft dit nodig om een veel betere balans te vinden tussen klanttevredenheid en kosten. De vraag is niet of dat gaat gebeuren, maar wie er als eerste klaar voor is”, zegt hij.
AI ontwikkelt zich razendsnel en zet bestaande modellen onder druk. Contact Center Managers die de impact onderschatten, lopen het risico structureel achter te blijven. De uitdaging ligt niet alleen in technologie, maar vooral in het durven loslaten van bestaande structuren. Voor organisaties die die stap nu zetten, geldt een duidelijke belofte: minder volume, lagere kosten en een betere klantbeleving. Wie nu begint, bouwt een voorsprong die over drie jaar niet meer in te halen is.
