“Wendbare organisatie vraagt om goed leerklimaat”

by Klantcontact

“Wendbare organisatie vraagt om goed leerklimaat”

by Klantcontact

by Klantcontact

De beste contactcentermedewerker, is dat een wandelende encyclopedie die op elke vraag een antwoord weet, of iemand die bijdraagt aan een goede klantbeleving? En hoe kom je tot een optimaal leerklimaat?

Medewerkers krijgen relatief gezien steeds meer complexe vragen voorgeschoteld. De eenvoudige vragen worden opgelost met selfservice-voorzieningen. Die verandering is al jaren geleden ingezet. Maar de manier waarop organisaties kijken naar het opleiden en ontwikkelen van medewerkers is niet echt mee veranderd. Dat stelt Bianca Eveleens, Senior Trainer/Coach/Adviseur bij Coniche.

“De meeste aandacht van opleiders in contactcenters gaat uit naar de randvoorwaarden die nodig zijn om klantcontact te kunnen hebben. Daarbij wordt vooral gedacht aan processen, procedures en productkennis. Vooral bij facilitaire contactcenters is de training sterk gericht op het snel productief maken van de medewerker. Minder aandacht is er voor de missie en visie van het bedrijf waarvoor je aan het werk gaat. Dat heeft invloed op de mate waarin je je verbonden voelt met het bedrijf. Het is grotendeels logisch verklaarbaar en dus niet zo zeer kritiek. Maar het draagt ongetwijfeld bij aan de hogere doorstroom bij facilitaire contactcenters. Inhouse contactcenters besteden vaak wat meer aandacht aan dit soort zaken.”

‘Is alles weten’ belangrijker dan ‘kunnen communiceren’?

Ook al is de opleidingsperiode bij inhouse vaak wat langer, ook hier ligt de focus op wat je als agent moet gaan doen en hoe je dat moet gaan doen. “Opleiders besteden veel tijd aan het overdragen van informatie over de organisatie, de diensten en de producten. En dat is goed, en zelfs nodig voor de betrokkenheid van de medewerker. Maar wat ik vaak mis in bijvoorbeeld een inwerkprogramma, is aandacht voor hoe je communiceert met mensen. Aandacht voor verschillende klanttypen, hun beleving bij het product of diensten en het omgaan met mogelijke weerstand is dikwijls nog een ondergeschoven kindje. Het resultaat van deze focus op het ‘weten’ van dingen, is dat we nieuwe contactcentermedewerkers aanleren om te vertrouwen op parate kennis in plaats van vaardigheden, aldus Eveleens. “Dat zorgt er onder andere voor dat veel mensen met de nodige zenuwen van start gaan. Want het idee is dat de klant tijdens het gesprek een enorm beroep doet op al die kennis.”

Information overload

Ook vanuit het perspectief van de opleider is het een enorme uitdaging om mensen in korte tijd op te leiden tot een wandelende encyclopedie. Als trainer weet Eveleens: “Hoe meer je traint op de inhoud, hoe meer mensen daarover willen weten en dus gaan vragen, omdat mensen denken dat die inhoudelijke kennis een succesfactor is. Denk aan de uitleg die je krijgt bij een energiebedrijf over hoe het ondergronds en bovengronds allemaal geregeld is. Ook wordt er veel getraind op ‘uitzonderingen’ op de regels. Maar het is gewoon onmogelijk om medewerkers uitputtend te trainen op alle complexe vragen en uitzonderingen: het is te veel informatie.”

“Interne trainers die uit de lijn komen, zijn vaak echte inhoudelijke experts en vinden dat ook medewerkers alles moeten weten. Ik vraag dan vaak ‘waarom moet de medewerker dit weten?’ en dan is het antwoord ‘omdat klanten daar vragen over stellen’. Mijn wedervraag is dan wat medewerkers zouden moeten kunnen om die vraag goed te beantwoorden. Natuurlijk moet je aan de slag met de meest voorkomende vragen. Maar begrijpen waaróm die vragen worden gesteld is wat anders dan ‘weten’. Begrijpen en kunnen toepassen zijn eigenlijk veel belangrijkere elementen in aanvangsopleidingen. Veel parate kennis hebben is ook in de praktijk niet altijd een voordeel: kennis veroudert snel. Uiteindelijk kom je dan toch uit bij ‘goed kunnen opzoeken van informatie’. Ook op dit vlak is de afgelopen jaren winst geboekt: de zogenaamde 21e-eeuwse vaardigheden worden steeds meer erkend als essentieel.”

Wat moet een medewerker kunnen?

Wat kennismanagement betreft zijn er de afgelopen jaren wel grote sprongen gemaakt, vindt Eveleens. Steeds meer bedrijven begrijpen dat je niet het ‘handboek’ van de gehele organisatie in het hoofd van mensen moet proberen te krijgen. “Je kunt veel winnen als je kennismanagement volledig op orde is, zodat medewerkers terwijl ze communiceren, dingen kunnen opzoeken. Dat is dus een belangrijke competentie. Dat sluit aan op de vraag ‘wat wil je dat mensen aan het eind van een training kunnen?’”

Juist door die technische aanpak van trainen en opleiden is er op het vlak van learning en development dus nog veel te winnen. Eveleens: “Een ander gevolg van die technische benadering is dat trainingen vaak nog neerkomen op een one size fits all-programma. Er wordt in klassen getraind waarbij zowel de mensen die al ervaring hebben als degenen die nog nooit iets met klantcontact hebben gedaan, door dezelfde ‘wasstraat’ worden gehaald. Resultaat: mensen raken óf verveeld, óf kunnen de snelheid van het programma niet bijbenen. E-learning is dan het enige middel waarmee rekening kan worden gehouden met persoonlijke eigenschappen zoals leerstijlen, talenten en ervaringsniveau van nieuwe medewerkers.”

Wendbare organisatie vraagt om goed leerklimaat

Eigenlijk komt het erop neer dat contactcenters zelden nagaan hoe goed hun leerklimaat is, aldus Eveleens. Ze legt uit wat daarmee bedoeld wordt: “Zijn mensen bereid om zich constant te ontwikkelen en worden ze daartoe ook gefaciliteerd? Dat doorlopend ontwikkelen kan gaan om hele kleine dingen – een antwoord zoeken op een nieuwe vraag – of om grotere dingen – bijvoorbeeld het kunnen en willen meebewegen met de veranderende organisatie. Dat ontwikkelvermogen van individuele medewerkers is bepalend voor de wendbaarheid die je als organisatie nodig hebt.”

“Als wij alle onderdelen van het leerklimaat doorlichten, stuiten we regelmatig op een flinke uitdaging aan de kant van de visie ten aanzien van leren. Hoe belangrijk is leren voor jouw organisatie? En wat heb je vervolgens in huis gehaald om die leercultuur handen en voeten te geven? Is er bijvoorbeeld budget, is er een goede samenwerking tussen coaches en HR? Als organisaties al een visie hebben op leren, dan is er vaak maar weinig geregeld om die ook te realiseren. Een producttrainer is niet altijd toegerust om communicatie-skills over te dragen of het lerend vermogen van medewerkers aan te spreken.”

“Een andere vraag is of je ‘lerend vermogen’ als selectiecriterium hebt opgenomen in je instroom. Het zegt iets over de inbedding van je opleidingsbeleid in de HR-cyclus,” licht Eveleens toe. “Je kunt veel winnen aan kwaliteit als je de instroom beter afstemt op de beleving. Is je opleidingsprogramma gericht op het kunnen omgaan met wat er straks gaat gebeuren? Of leg je het accent op het weten van dingen die de trainer ook weet?”

Hoe bepaal je leerdoelen?

In het doorlichten van het leerklimaat kan er ook gekeken worden naar de manier waarop trainingen inhoudelijk tot stand komen. Bijvoorbeeld door te kijken naar wat bepalend is voor de leerdoelen en wie ze in kaart brengt. Eveleens licht toe: “Bij High Intensity Interval Training, de opleidingsmethode die Coniche gebruikt, worden leerdoelen gedefinieerd in overleg met de trainees. Ook worden ze bovendien SMART opgesteld. Tijdens de training wordt vervolgens in korte, intensieve modules aandacht besteed aan hoogstens drie verschillende onderwerpen. Die worden meteen dezelfde dag nog in de praktijk geoefend en toegepast. Daarnaast reflecteer je, samen met je mededeelnemers, op het leerproces.” Die aandacht voor doorlopend evalueren, aanpassen en toepassen verhoogt het rendement van je trainingstijd, en staat haaks op het idee van het traditionele ‘klasje’ waar iedereen doorheen moet, aldus Eveleens.

Rekening houden met individuele leerstijlen

“Al gaan medewerkers na de opleiding vergelijkbaar werk doen, iedereen heeft een eigen vertrekpositie en leervermogen. Door meer te differentiëren tijdens de opleiding kan je mensen effectiever laten leren en verklein je de kans op uitval. Zo passen wij adaptieve e-learning toe, voorafgaand aan een training. Hierbij wordt een bepaald onderwerp in kleine, behapbare ‘chunks’ aan iedere deelnemer aangeboden. De één weet of begrijpt al wat meer van dat onderwerp en zal dus sneller door de e-learning heen gaan, de ander heeft meer vragen bij dat onderwerp en dus meer tijd nodig om op hetzelfde startniveau uit te komen. Eenmaal aan de start van de training is in ieder geval het kennisniveau van alle deelnemers gelijk. Ook tijdens de training kan je deze differentiatie toepassen in bijvoorbeeld de oefeningen.”

Daarnaast zouden opleiders wat Eveleens betreft meer tijd kunnen besteden aan de vraag wat het betekent om in een contactcenter te werken. “De medewerker moet niet alleen vragen van klanten beantwoorden, maar ook de roosters volgen, samenwerken met collega’s en supervisors, of herstellen van gesprekken die confronterend zijn. Veel aandacht van de managers gaat uit naar het faciliteren van productiviteit en te weinig naar de mensen die aan het werk gaan. Misschien kunnen niet alle leidinggevenden hier goed mee omgaan – focussen op het functionele is natuurlijk wel gemakkelijker, want grotendeels technisch van aard. Misschien verklaart dat ook mede het hoge verloop?” vraagt Eveleens zich af.

‘Driemaal de naam van de klant noemen’

“Aandacht voor de medewerker wordt dikwijls vertaald in uren coaching. Hoewel de aandacht voor outcomes toeneemt – denk aan klanttevredenheid – meten veel managers toch nog de gerealiseerde output. Maar hoe voelt de medewerker zich bij het werk? Hoe is het met de motivatie? Kwaliteit komt alleen tot stand als medewerkers intrinsiek gemotiveerd zijn en zich prettig voelen. Een acht scoren op een QM-formulier helpt daar niet echt bij. In tegendeel, dat nodigt mensen uit tot het vertonen van trucjes zoals ‘driemaal de naam van de klant noemen’, want dat staat op het lijstje. Daarmee krijg je niet een beter gesprek en het draagt evenmin bij aan de motivatie. Niet iedereen wil keihard doorgroeien. Om zicht te houden op de motivatie van een medewerker moet je wel weten hoe iemand in elkaar zit en hoe zijn of haar leven eruitziet. Interesse in mensen tonen is wat anders dan een incentive-programma voor een team of een afdeling.”

Eveleens heeft een helder advies voor managers die hun leerklimaat willen doorlichten. “Breng eerst zoveel mogelijk inzichten vanuit verschillende invalshoeken bij elkaar. Een coach, HR, een manager, een trainer, de inkoper en uiteraard de medewerker. Die verschillende perspectieven bij elkaar kunnen bijdragen aan het verbeteren van de onderdelen van je leerklimaat; ze vergroten de kans dat er samenhang ontstaat en dat je erin slaagt om de hoogst haalbare kwaliteit ook daadwerkelijk te realiseren.” (Klantcontact.nl)

Featured, Human Resources ,

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Top