De ROI van autonomie: de businesscase voor zelforganisatie

by Klantcontact

De ROI van autonomie: de businesscase voor zelforganisatie

by Klantcontact

by Klantcontact

Zelforganisatie sluit aan op een diepgewortelde behoefte van mensen om zich te ontwikkelen. Maar is er naast die drijfveer ook een duidelijke businesscase? Ja, zegt de wetenschap: gebrek aan autonomie leidt tot energieverlies en tot uitval van mensen. Weinig ruimte voor leren en ontwikkelen zorgt er bovendien voor dat de kwaliteit van werk afneemt. Impressie van een ontbijtseminar over de ROI van autonomie.

 

Een van de grootste verschillen tussen ons en (andere) dieren is dat onze hersenen de aanhoudende behoefte tot ontwikkeling hebben, aldus wetenschapsjournalist Mark Mieras. We vinden het niet alleen prettig, het helpt ook om te overleven. In tegenstelling tot fysieke inspanning (wat energie kost) levert leren en ontwikkelen extra energie op. Mentale energie gaat echter verloren als het onderbenut wordt. Dit gegeven, belangrijk voor ons werkzame leven, vormde de rode draad in een leerzaam ontbijtseminar van Coniche, dat werd bijgewoond door ruim 30 gasten.

Aangeleerde hulpeloosheid

businesscase voor zelforganisatie

Mark Mieras

Leren wordt bemoeilijkt als onze vrijheid wordt ingeperkt. Denk aan het afstraffen van falen of het opleggen van regels en protocollen. Een van de belangrijkste mechanismen waarbij leren tot stilstand komt en uiteindelijk tot depressies leidt, is het fenomeen aangeleerde hulpeloosheid. Psycholoog Martin Seligman zette in de jaren zestig honden in een hok en zette de vloer onder stroom. Het eerste dier kreeg de mogelijkheid de duur van de schok te bekorten, door bijvoorbeeld op een knop te drukken. Voor beide dieren zou dan de schok stoppen. Het dier dat de schok niet kon beïnvloeden ontwikkelde na verloop van tijd een aanmerkelijk slechtere gezondheid. Bovendien was het dier daarna niet goed in staat ander gedrag aan te leren. Aangeleerde hulpeloosheid treedt op wanneer mensen of dieren geen adequate terugkoppeling krijgen over hun eigen handelen.

Protocollen of vakmanschap?

Aangeleerde hulpeloosheid heeft óók te maken met het vermogen tot zelfreflectie en het begrenzen van autonomie. Mensen die autonoom zijn, vertellen gemakkelijker over wie ze zijn en hoe ze in elkaar zitten. Ook uit onderzoek blijkt dat mensen die beter in staat zijn tot zelfreflectie, minder last van stress hebben bij cognitieve taken, aldus Mieras. Maar wanneer je niet leert dat je zelf invloed kunt uitoefenen op je eigen leven, stopt autonoom gedrag. Alleen aanhoudende blootstelling aan afwijkende (positieve) voorbeelden kan dan nog voor herstel zorgen. Mieras benadrukt dat in veel soorten werk efficiency voorop staat (denk aan standaardisatie en protocollen). Dat staat haaks op vakmanschap, waar het om effectiviteit gaat (inspelen op de context, bijvoorbeeld de behoefte van een specifieke klant).

Maatwerk in klantenservice vraagt om autonomie

Het leveren van maatwerk in klantenservice vraagt dus eerder om vakmanschap dan om protocollen. Wie dat vakmanschap in teams wil bereiken, zal moeten sturen op het gebruik van andere kwaliteiten dan alleen streven naar het behalen van doelstellingen. Volgens Mieras gaat het dan om ‘leren’ als doel. Dat zit efficiency niet in de weg, want de weg van ‘leren’ levert op termijn duurzame en dus betere resultaten op. Ook Mieras pleit, net als Ramón Delima van Cygnific, voor het creëren van regelruimte, want dat draagt bij aan meer plezier en een hogere kwaliteit.

De les voor managers: medewerkers die zich in een situatie van uitputting bevinden (burnout, overspannen) gaan vaak zelfondermijnend gedrag vertonen. Ze kaderen hun werk verder in, kiezen voor isolatie of weerstand, worden minder flexibel. Medewerkers die goed in hun vel zitten, zullen hun taken verrijken, nieuwe uitdagingen opzoeken, relaties aangaan en bureaucratie verminderen.

Zelforganisatie in topsport

Zelforganisatie stond ook centraal in het afstudeeronderzoek van sportkundige Amber Goos. Samen met Nicolas Smoolenaars, consultant bij Coniche, vertelde Goos uitgebreid over hoe het eredivisieteam van Top Volleybal Zwolle (TVZ) experimenteerde met zelforganisatie. Dat team, gesponsord door Coniche, stapte medio 2015 over op een nieuwe werkwijze waarbij beslissingen over strategie, opstelling en wissels tijdens de wedstrijd door het team als geheel werden genomen in plaats van door de coach. Goos onderzocht of gedeeld leiderschap – benut de kennis van het gehele team bij het nemen van beslissingen – ook tot betere beslissingen en betere resultaten leidt.

Hoe kom je tot beslissingen?

Goos keek onder meer naar de mate waarin gemaakte keuzen gedragen werden door teamleden van verschillende teams. Daarnaast ging ze na welke interventies een positieve bijdrage leveren aan gedeeld leiderschap. Daarbij worden niet álle beslissingen door de groep genomen (zoals een wissel tijdens de wedstrijd), maar heeft de groep bijvoorbeeld wel een stem in het samenstellen van een subgroepje dat als beste in staat wordt geacht specifieke beslissingen te nemen. Het onderzoek is uitgevoerd met behulp van hoogfrequente vragenlijsten en video-analyses. Bij zelfsturende teams is het van belang om ook inzichtelijk te krijgen welke zaken het team (of de motivaties van teamleden) in de weg staan. Centraal in het onderzoek stonden de variabelen ‘participatie’ (kunnen en durven) en ‘betrokkenheid’ (willen, eigenaarschap). Betrokkenheid gaat over de mate van invloed die ervaren wordt.

Betrokkenheid = succesfactor

Uit het onderzoek van Goos is op te maken dat zelforganisatie uit meer facetten bestaat dan alleen het kunnen uitoefenen van invloed. Het zelforganiserende team van Coniche scoorde significant hoger op betrokkenheid dan ‘gewone’ teams uit het onderzoek. Belangrijke onderdelen van zelforganisatie zijn het kunnen reflecteren op behaalde resultaten, teamsamenstelling en competenties die van moment tot moment worden ingezet.
Het team van TVZ heeft drie jaar succesvol met deze wijze op het hoogste niveau in de competitie gespeeld. Inmiddels is het team opgesplitst, waarbij een aantal teamleden elementen uit het experiment meeneemt naar het nieuwe team, aldus Goos.

Zelforganisatie bij Waternet

Ook Ingrid de Boer, afdelingshoofd bij het Amsterdamse Waternet, heeft ervaring opgedaan met zelforganisatie. De afdeling Klantenservice en Betalingen van Waternet (zo’n 240 medewerkers) gaat door een veranderproces heen: frontoffice en backoffice worden meer geïntegreerd en teams krijgen meer ruimte om hun eigen werk te organiseren. Daarmee wil Waternet inspelen op veranderende werkvoorkeuren van jongeren en de kwaliteit verhogen – denk aan meer ketengericht werken wat doorlooptijden verkort. Waternet hanteert een stapsgewijze aanpak, waarbij de rol van coördinatoren (betrokken bij het direct aansturen van de werkvloer) geleidelijk verdwijnt en de rol van de coach steeds belangrijker wordt.

Stapsgewijze aanpak

“Klein beginnen vergroot je mogelijkheden om bij te sturen”, aldus De Boer. De resultaten van de invoering van zelforganisatie binnen de pilot zijn aanleiding geweest om het concept van zelforganisatie verder uit te rollen bij de hele afdeling. Per team wordt bekeken wanneer en hoe zelforganisatie wordt ingevoerd – teams verschillen nu eenmaal in historie en context. De teams richten zich in eerste instantie op het zelf regelen van zaken als het verdelen van werk, de planning en verlof. Voor de zelforganiserende teams zijn de beoordelingsgesprekken omgebouwd tot driewekelijkse ontwikkelgesprekken. Andere zaken die Waternet nog moet ‘uitvinden’: het organiseren van focus en hoe zelforganisatie kan worden ingevoerd bij processen zoals het beheer budgetten, aanname van personeel en beoordelen en belonen. Het loslaten van (de controle op) processen is de grootste uitdaging voor managers – zeker wanneer je als manager een afwijkend doel voor ogen hebt.

‘Chaos neemt toe’

Met het invoeren van zelforganisatie neemt in eerste instantie de ‘chaos’ toe, aldus De Boer. Het introduceren van zelforganisatie vraagt dan ook om voorbereiding en begeleiding. Medewerkers hebben allemaal een MBTI-lijst ingevuld, waardoor ze een goed zicht hebben gekregen op de eigen voorkeursstijlen en die van anderen. De leidinggevende rol is verdeeld in een resultaatmanager en een teamcoach. Zowel managers als coaches zijn getraind om met zelforganisatie aan de slag te gaan. Er moet wel regelmatig gepraat worden over de strategie en de doelen en maandelijks voert Waternet een beperkt medewerkertevredenheidsonderzoek uit om voeling te houden met de voortgang. Dagstarts worden gebruikt om te bespreken wat er gebeurd is en wat er op de planning staat. Daarbij neemt de transparantie toe, want de werkvoorraden worden gewoon op een bord gezet en besproken.

Meer werkplezier en hogere klanttevredenheid

De belangrijkste bevindingen volgens De Boer: het werkplezier is toegenomen (ook de medewerkertevredenheid en de klanttevredenheid zijn gestegen) en de werkvoorraden zijn afgenomen. Waar je als afdeling wel rekening mee moet houden, is dat de rest van de organisatie nog in het oude stramien denkt en doet. En dus vreemd opkijkt als je niet zelf als manager aan een vergadering deelneemt, maar een senior medewerker afvaardigt.
Dat lijkt ook meteen de belangrijkste opbrengst van dit seminar: ondanks het feit dat zelforganisatie de organisatiecultuur raakt is het invoeren ervan een uitermate praktische kwestie van een lange adem. Belangrijk dus dat ervaringen worden gedeeld.

 

Verslag: Erik Bouwer/Klantcontact.nl
Het ontbijtseminar van Coniche over ‘De ROI van autonomie’ vond plaats op 10 oktober 2019 in Houten.

Featured, Human Resources

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Top