De loopbaan van…. Cokky Bosman

by Klantcontact

De loopbaan van…. Cokky Bosman

by Klantcontact

by Klantcontact

In de nieuwe rubriek ‘De carrière van…’ belicht SkyWalker Recruitment & Interim Management (specialist in de bemiddeling van tijdelijke en vaste customer service professionals) de loopbaan van een klantcontactprofessional met een persoonlijk portret. We trappen af met Cokky Bosman. Als voormalig directeur van Telecom Direct Almere (TDA) en nauw betrokken bij de brancheverenigingen WGCC en Klantenservice Federatie, kan ze worden beschouwd als een van de nestors van de Nederlandse contactcentersector. Samen met Fun Zeegers blikt Cokky terug op haar carrière.

 

33 jaar geleden was Cokky Bosman haar tijd ver vooruit: ze ging als herintredende moeder aan de slag bij een startup. Telecom Direct Almere, het bedrijf waar ze in december 1985 solliciteerde, moest nog beginnen “Ik wilde gewoon weer aan het werk, mijn kinderen waren op een leeftijd gekomen dat ze mij niet meer de hele dag nodig hadden. Voorafgaand aan het moederschap had ik ook altijd gewerkt.”

Bosman koos voor Telecom Direct Almere omdat de vacature die ze in de krant vond, haar aansprak: een commerciële baan, die ook parttime kon worden gedaan. Ze ging er in januari 1986 aan de slag. Haar startfunctie – telemarketeer – noemt ze zelf “de meest eenvoudige baan, waarvan ik het meeste heb geleerd over het vakgebied.” Het verschijnsel callcenter stond nog in de kinderschoenen. Inhouse callcenters keken vooral de kunst af van Amerikaanse bedrijven. “Het was destijds geen bewuste keuze om dat vak in te gaan.”

Opkomst van telemarketing

“Bij TDA knipten we advertenties uit de krant, waarin werd gezocht naar buitendienstmedewerkers en vertegenwoordigers. De bedrijven die dit soort medewerkers zochten, wilden we vanuit TDA ondersteunen met het maken van afspraken. De productiviteit van buitendienstmedewerkers stond onder druk, onder andere als gevolg van steeds meer verkeersfiles. Hiermee creëerde Telecom Direct Almere – die naam is later veranderd in TDA omdat er ook vestigingen in andere plaatsen kwamen – from scratch een eigen markt voor het via de telefoon benaderen van prospects. We hebben destijds veel presentaties gegeven over hoe bedrijven telemarketing konden inzetten. Dat model was een enorm succes, het bedrijf groeide als kool.”

Daarna ging het vlot met de loopbaan van Cokky. “Vier maanden na mijn start bedachten de twee oprichters van TDA dat er een supervisor nodig was om op de werkvloer alles in goede banen te leiden. En na die functie groeide ik relatief snel door naar de rol van telemarketing manager, operations manager en directeur. Terugkijkend denk ik dat ik alleen in het allereerste jaar parttime heb gewerkt. Als je iets vanaf de grond mag helpen opbouwen en het bedrijf groeit snel, dan voelt het alsof het ook jouw bedrijf wordt. Ik wilde daar beslist onderdeel van uitmaken en het bedrijf verder brengen. Bij TDA werd mijn ambitie flink aangewakkerd. Aan het thuisfront moest wel een en ander geregeld worden zodat ik fulltime kon werken.”

De laatste innovaties uit de VS

TDA maakte een onstuimige groei door. Het werd in 1999 overgenomen door de beursgenoteerde HR-dienstverlener USG People. Na dertien jaar hard werken was dat de ultieme erkenning voor de twee oprichters. Het toenmalige directieteam van TDA kwam binnen het ‘corporate’ USG te werken, dat in die periode ook andere bedrijven had overgenomen. “Binnen USG waren we in eerste instantie een vreemde eend in de bijt,” aldus Bosman. Ze werkte samen met haar collega Peter van Beugen een aantal jaar als directeur van TDA onder de vlag van USG. In 2006 kregen ze de mogelijkheid om het bedrijf terug te kopen – een management buy out dus. “Dat was een heel mooi moment. Na jaren te hebben gewerkt in loondienst, werd het ons eigen bedrijf. Die terugkoop van TDA is voor mij de bekroning van mijn loopbaan.”

Bosman heeft gedurende haar loopbaan van 33 jaar van alles in het vakgebied zien veranderen. ‘Automatisering’ en ‘digitalisering’ vormen de rode draad. Bosman blikt terug: “Binnen TDA werkten we in het begin met call sheets: velletjes A4 waarop je noteerde welke klant was gebeld en wat er was besproken. Maar TDA wilde vooroplopen. We gingen regelmatig naar de VS om de laatste innovaties te bekijken. Oplossingen die we daar tijdens beurzen zagen, bouwden we vervolgens zelf in huis. TDA was dus al in een vroeg stadium aan het ‘digitaliseren’. Diezelfde technologie knabbelde steeds stukjes van onze markt af: het leidde vaak tot oplossingen die ervoor zorgden dat er minder tijd nodig was aan de telefoon. Aan de andere kant verhoogde het ook de toegevoegde waarde van de dienstverlening van TDA.”

Eenheid in de sector

Omdat de sector in de jaren tachtig en negentig jong nog was, liepen innovatieve bedrijven zoals TDA regelmatig tegen weerstanden aan. Zo was er veel te doen over de grote hoeveelheden geadresseerde reclame die consumenten in hun brievenbus vonden. “Zelfregulering van de directmarketing-branche onder leiding van de DMSA zorgde voor de ja/nee-sticker zoals we die nu nog altijd kennen. Later zette de ook WGCC – zeg maar een van de twee voorlopers van de KSF – in op zelfregulering voor telemarketingtelefoontjes. Maar toen de overheid het bel-me-niet-register (BMNR) invoerde, kwam dat voor de telemarketingsector toch als een verrassing. Er was wel begrip voor, maar de overheid ging er ten onrechte vanuit dat het register weinig negatieve impact op de sector zou hebben.” De nieuwe telemarketingregels werden in 2008 ingevoerd, met als belangrijkste maatregelen een einde aan ‘cold calling’ en het optuigen van het BMNR.

“Het is de WGCC gelukt om een groot deel van de callcentermarkt zich te laten committeren aan zelfregulering. Het feit dat we niet héél bellend Nederland aan die voorwaarden konden binden, had onder andere tot gevolg dat de overheid ingreep – mede door de uitzendingen van het consumentenprogramma Radar. Terugkijkend denk ik dat de leidende spelers van destijds niet meteen behoefte hadden aan een branchevereniging die regels ging stellen. We hadden betere afspraken met elkaar moeten maken zodat de overheid geen restricties had hoeven opleggen. Ik zie het als een keiharde les over hoe een branchevereniging feitelijk zou moeten zijn. Eenheid in de sector is erg belangrijk.”

In diezelfde periode stuitte ook een andere innovatie op weerstanden. “Met medewerkers tijdens gesprekken meeluisteren was nog hoogst ongebruikelijk. We ontwikkelden bij TDA een speciale meeluisterruimte, we bouwden daar systemen voor en konden ook met de schermhandelingen meekijken. De klanten aan wie we dit lieten zien, waren direct overtuigd en wilden dit ook gebruiken.” Met name vakbonden kwamen in verweer en verwezen naar ‘Big Brother is watching you’.

Hard op de inhoud en zacht op de relatie

Op de vraag wie haar grootste leermeester was, is Bosman duidelijk. “Het starten met nieuwe ontwikkelingen – en daarbij niet opgeven – is natuurlijk een kwaliteit van een goede ondernemer. Roel Koster, de oprichter van TDA, heeft met zijn open no-nonsense houding de identiteit van TDA vormgegeven. Het bedrijf stond al vrij snel bekend om de praktische, open en soms wat brutale aanpak; iets wat veel waardering opleverde en waar ik veel van heb geleerd. Daarnaast begreep Roel ook goed wat hij uit mensen kon halen. Roel stuurde mij na de opleiding in alle vertrouwen overal naartoe. Een ander inzicht voor mij was het managen met hard en zacht: hard op de inhoud – dus ook duidelijke verwachtingen en kaders – en zacht op de relatie. TDA is altijd een sociaal bedrijf geweest en dat is het volgens mij nog steeds, met veel aandacht voor het welzijn van de mensen die er werken. Hoe jij als manager omgaat met je medewerkers, drukt een stempel op hoe zij aan de telefoon overkomen.”

Naast hoogtepunten, zoals de managementbuy-out van TDA, kreeg Bosman ook met tegenslagen te maken. “Ik heb een paar jaar geleden een punt achter mijn carrière moeten zetten omdat ik een hersenbloeding kreeg. Dat gebeurde bij een opdrachtgever aan tafel en dat is het ergste wat je kan overkomen. Het heeft een poosje geduurd voordat ik alles weer op een rijtje had. Deze gebeurtenis heeft erg veel impact gehad, ook op deze opdrachtgever. Inmiddels woon ik op Texel en doe ik het rustiger aan. Maar het gevoel iets te willen doen in en voor de maatschappij zit in mijn haarvaten. Ik heb me bijvoorbeeld aangesloten bij Probus, een netwerk van ‘professionals in business’, die elkaar op de hoogte houden van ontwikkelingen binnen verschillende vakgebieden. Verder volg ik de dorpscommissie hier nauwgezet. En uiteraard heb ik nog altijd contact met het management van TDA, ook al heb ik het stokje formeel overgedragen.”

Menselijk contact blijft nodig

Bosman volgt ook de klantcontactsector nog steeds, zij het vanuit haar ooghoeken. Ze kan zich licht opwinden als mensen roepen dat contactcenters op termijn overbodig worden. “Digitalisering gaat inderdaad steeds verder – er zijn veel sectoren waar je erg veel via digitale portals kunt of moet regelen. Vrijwel niemand heeft nog contact met zijn bank. Alleen als je goed je best doet, kan je nog ergens een telefoonnummer vinden, daar stoor ik me wel eens aan. Maar in bepaalde delen van processen blijft menselijk contact nodig. Kijk bijvoorbeeld maar naar de goede doelen sector, waar TDA altijd veel mee heeft samengewerkt. Daar is menselijk contact juist extreem belangrijk.”

Bosman verwacht wel dat de facilitaire contactcentersector geleidelijk zal krimpen, los van de cyclische beweging van zelf doen of uitbesteden. “Facilitaire spelers zullen zich meer specialiseren, zodat ze toegevoegde waarde kunnen blijven leveren.”

Dat laatste geldt wat Bosman betreft ook voor de branchevereniging van de sector. Roel Koster was samen met de toenmalige topman van SNT de oprichters van de WGCC (naast de Vereniging Contactcenters Nederland/VCN, opgericht in 2003 de voorloper van de KSF). Bosman is later ingestapt om te kunnen meebeslissen op bijvoorbeeld cao-overleggen. “Een vereniging is essentieel voor een branche: met elkaar kijken naar ontwikkelingen, ook naar de soms maffe dingen die de overheid verzint. Zo’n club moet wel een eerlijke en reële belofte doen aan de leden en ook open zijn over de onmogelijkheden. Centraal zou moeten staan dat je streeft naar een goede toekomst voor de branche en het vak. Het gaat dan ook om arbeidsmarktimago, opleidingen, personeelsbeleid.”

Behandel medewerkers zoals jezelf graag behandeld wil worden

Tot slot vragen we Bosman welke wijsheid ze haar vakgenoten het liefst zou willen meegeven. “Op Texel zeggen mensen gedag wanneer ze elkaar tegen komen. Hier wordt rekening met elkaar gehouden. Verbinding maken, die attitude moet in ook contactcenterland door blijven klinken: ‘wat had ik een fijn gesprek’. Dat krijg je alleen voor elkaar als je omgaat met medewerkers zoals jezelf graag behandeld wil worden. Blijf je als werkgever afvragen: wat kan ik nóg beter doen voor mijn medewerkers en mijn klanten? Daaruit blijkt ook de liefde voor je vak.”

 

Interview: Fun Zeegers, SkyWalker

Tekst: Erik Bouwer/Klantcontact.nl

SkyWalker Recruitment & Interim Management is specialist in de bemiddeling van customer service professionals voor tijdelijke inzet (interim management) en vaste invulling (werving & selectie en executive search). Onderdeel van dat werk is het begeleiden van professionals in hun loopbaan.

Featured, Human Resources
Top