Energiecrisis. Zo blijft Budget Energie bereikbaar en behulpzaam
De energierekening was decennia lang een alledaags en weinig opvallend gegeven bij veel Nederlandse huishoudens. Maar sinds de energieprijzen zijn gestegen en de term ‘energiecrisis’ viel, is die rekening top of mind. Dat leidt tot fors meer telefoontjes, mails en appjes naar klantenserviceafdelingen van energieleveranciers. Zoals bij de vierde grootste partij van Nederland, Budget Energie.
De energieprijzen stegen al relatief hard in oktober 2021, maar de meest recente en grootste piek in het aantal klantcontacten bij Budget Energie (onderdeel van Budget Thuis) kwam half augustus van dit jaar. Dat was ook zo’n beetje hét moment dat de nationale en internationale onrust over de gasprijzen en de stijgende energierekeningen op een hoogtepunt was. “Op zo’n moment wordt er van alles gezegd en geschreven en dat leidt direct tot meer telefoontjes naar energieleveranciers”, blikt COO Wout Hut terug.
Wat betekende die piek voor jullie klantenserviceafdeling?
“Het klantbezoek aan onze website en app verdubbelde en we gingen van 30.000 telefoontjes in juli naar 45.000 in augustus en gemiddeld 55.000 in de afgelopen drie maanden. Een serieuze uitdaging, die we deels hebben kunnen oplossen met een toename van 20 procent in onze bezetting. Al bleef die wel achter op het toegenomen klantcontact. Een van de consequenties was een langere wachttijd voor onze klanten, van gemiddeld rond de twee á drie minuten naar een kwartier. Inmiddels is het zo’n 5 minuten. Daar moet je als organisatie transparant over communiceren met je klanten. Wij deden dat en zagen dat de meesten er begrip voor hadden.”
Heb je aanpassingen moeten doen in je sourcingstrategie, om de drukte op te kunnen vangen?
“We deden voorheen weinig aan sourcing met externe partners, omdat dat niet bij onze cultuur paste. We zijn Budget Thuis, wilden alles zelf doen en dat thuisgevoel richting onze klanten vinden we erg belangrijk. Daarom was ons klantcontact voornamelijk inhouse georganiseerd. Het maakte wel dat we minder flexibel waren.”
“Voor de energiecrisis hebben we al de keuze gemaakt om meer werk uit te besteden en zo extra capaciteit te creëren. Mede ingegeven door de coronacrisis en de krapte op de arbeidsmarkt. We hebben een deel uitbesteed bij Custom Connect en een deel geoffshored naar Suriname. Deels hebben we het ook intern opgelost op een aantal piekmomenten met collega’s van andere afdelingen die de headset oppakten. Van oud klantenservicemedewerkers tot collega’s uit alle lagen in de gehele organisatie die zich vrijwillig aanmeldden. Dat vond ik mooi om te zien en is typisch voor onze bedrijfscultuur.”
Jullie agents voeren vaak emotionele gesprekken, zoals met klanten die hun rekening niet meer kunnen betalen. Hoe selecteer je de juiste mensen en hoe zorg je dat die veelal jonge KCC-er daarmee kan omgaan?
“In het aannamebeleid was het een uitdaging om hier heel gericht op te selecteren in een krappe arbeidsmarkt. In de praktijk moet blijken of iemand dit werk aankan. Als het gaat om de begeleiding hebben we wel meteen gezegd: deze emotionele gesprekken vragen om meer aandacht. Of het nu gaat om coaching of kalibraties, maar ook om de juiste balans tussen inspanning en ontspanning. Er moet ruimte zijn om na een emotioneel gesprek te ontladen.”
“Juist in de piekperiode draaiden we een zomerpilot in augustus en september waarbij onze medewerkers op vrijdag vrij waren, waarbij het voor de klantenservice neerkwam op één vrije dag (bij een fulltime werkweek). Juist voor die balans. En op veel ideeën om ontspanning op de werkvloer te bevorderen zei ik ‘ja’. Opperde iemand een PlayStation-ruimte, dan ging ik akkoord. Wekelijks stoelmassages? Gewoon doen.”
“Er worden soms tranen gelaten, omdat collega’s heftige gesprekken voeren. De een kan dat relativeren, de ander moet even een moment voor zichzelf hebben en bij sommigen leg je een arm om de schouder en ga je een gesprekje aan. Dat faciliteren we. Aan de andere kant zien we ook, en dat vind ik mooi, dat mensen hier juist nu komen werken omdat ze iets kunnen bijdragen en klanten echt kunnen helpen.”
Wout Hut, COO Budget Thuis
In hoeverre hebben jullie je kanaalstrategie moeten aanpassen tijdens de energiecrisis?
“Voorheen communiceerden we via telefoon en mail. Nu doen we dat via telefonie en chat. En we hebben sinds enkele jaren een app. Daar hebben we echt vol op ingezet en het bezoek en gebruik ervan is flink toegenomen. Tegelijkertijd zou ik nog meer digitalisering wensen, met bijvoorbeeld een voicebot die de eenvoudige vragen kan opvangen. Dat is nog in ontwikkeling.”
Vraagt die inzet van digitale kanalen om een ander type KCC-medewerkers?
“Ja, en dat is een proces waar we nu midden in zitten. Het huidige werk vraagt om hbo- en universitair geschoolde mensen, omdat de complexiteit en de lading van de gesprekken is veranderd en de zorgen bij onze klanten zijn toegenomen. Er wordt meer van onze medewerkers verwacht.”
Zoals?
Ze moeten begrijpen welke mechanismen schuilgaan achter stijgende energieprijzen en dat helder kunnen uitleggen. Ze moeten doorhebben hoe een huishouden in elkaar zit. Dat is kennis en communicatie die niet in een script zijn te vangen. Ben je in staat om je op die manier in te leven en de klant van de juiste antwoorden te voorzien, dan kun je echt verschil maken in klantcontact.”
Hoger opgeleide medewerkers betekent ook een hogere vergoeding?
“Absoluut! Daarom hebben we per 1 oktober de salarissen met 15 procent verhoogd en nieuwe arbeidsvoorwaarden geïntroduceerd waar iedereen blij van wordt.”
Waren er door de piek in aantal nieuwe mensen nog aanpassingen nodig in jullie kennismanagement?
“Tijdens de drukke perioden zagen we pas echt goed hoe onze kennisbank ingericht was. De informatie daarin is rijk, maar was niet altijd eenduidig en helder gestructureerd. We zijn nu stappen aan het maken in die informatievoorziening, omdat we willen dat onze mensen beslagen ten ijs komen als een klant contact zoekt. We zijn op de goede weg, maar er is nog werk aan de winkel.”
Jullie zitten nog volop in de drukke periode. Kun je desondanks al aangeven wat de belangrijkste lessons learned zijn?
“Een van de belangrijkste is dat je als organisatie extreem helder moet communiceren met je klanten. Proactief en met de klant centraal. Wat we nu bijvoorbeeld doen is letterlijk de straat opgaan en mensen vragen of ze de boodschap van een mail aan onze klanten begrijpen. Die aanpak moet ook in crisistijd overeind blijven, want het helpt je om een goede service te bieden. Laat de klant aan het woord en filter daaruit tips die je verwerkt in je acties en communicatie.”
Heb je daar een voorbeeld van?
“Eerder dit najaar kregen 50.000 klanten een verlaging van hun termijnbedrag. Daar hebben we hen proactief en kraakhelder over geïnformeerd. En dat resulteerde in slechts een beperkt aantal vragen, terwijl ik er op voorhand meer had verwacht, omdat die klanten kort daarvoor nog een bericht hadden gekregen over een verhoging. Dat hebben we dus goed aangepakt.”
Is het nog leuk om voor een energieleverancier te werken in deze tijden?
“Reken maar. Want we doen ertoe en willen het gewoon goed doen voor onze klanten. Dat vormt onze drijfveer.”
Budget Thuis levert naast energie ook internet & tv (Budget Alles-in-1) en sim only (Budget Mobiel) . De multi-skilled medewerkers van de organisatie worden voor alle drie de producten ingezet.