Hoe positioneer je je klantenservice in je organisatie? Bij Stedin zit de afdeling Klant aan de regietafel

Een klantenservice die vooral telefoontjes opvangt en er is om achteraf zaken uit te leggen? Dat is niet meer van deze tijd, vindt Erik Admiraal, hoofd klantenservice bij netbeheerder Stedin. Onder zijn leiding kreeg de afdeling Klant een sleutelrol aan de voorkant van de organisatie. Erik: “Als het gaat om hoe onze ketens hun klantbediening inrichten, zijn wij richtinggevend.”

Klantenservice Stedin als strategische speler

Bij veel organisaties zit klantenservice aan het einde van de keten. Zodra een monteur, projectmanager of aannemer klaar is, mag de klantenservice eventuele vragen of klachten van de klant beantwoorden. Die benadering noemt Erik verkeerd. “Je zou denken dat de klantenservice logischerwijs aan de achterkant zit. Maar aan de achterkant stuur je vooral op efficiency en kosten. Terwijl je wilt weten wat er aan de voorkant gebeurt en daar invloed op wilt hebben.”

Bij Stedin is dat anders ingericht. De afdeling Klant, waar klantenservice onderdeel van is, bewoog zich stap voor stap naar voren in de organisatie. “We zitten nu aan de demand-kant. Dat betekent dat wij bepalen hoe we vanaf het begin van een project de klant proactief meenemen in de klantreis. Dat doen we dus vooraf.”

Structureel aandacht voor de klant

Stedin werkt met zogenaamde ketens: de consumentenketen, zakelijke projectketen en instandhoudingsketen. Alle werkpakketten, van aanleg tot onderhoud, lopen via deze ketens. En waar vroeger vooral werd gekeken vanuit aansluitingen en technische prestaties, is er nu structureel aandacht voor de klant. “We meten bij elke klantreis het klantgemak en -ongemak.” Die klantreiscijfers strategisch en bespreekt Erik periodiek met de ketendirecteuren. “Om feedback te geven over wat klanten van ons vinden en om op directieniveau het pad te bepalen hoe we ermee omgaan.”

Meer dan alleen telefoontjes

De klantenservice van Stedin is flink gegroeid door de energietransitie: 450.000 tot 500.000 telefoniecontacten per jaar, aangevuld met meer dan 10 miljoen websitebezoeken. Toch is dat maar een deel van het werk. De afdeling beantwoordt niet alleen vragen, maar geeft ook richting aan hoe die vragen voorkomen kunnen worden. Erik: “Ik denk dat 40 tot 50 procent van de contacten in een ideale situatie vermijdbaar is. Vragen over doorlooptijd van offertes, aansluitwaarde, klachten. Dat kunnen we voorkomen als processen goed lopen en als klanten weten waar ze aan toe zijn.”

De nieuwe werkelijkheid met de energietransitie

Naast de simpele vragen komen er steeds meer complexe gesprekken binnen. Over netcongestie, terugleveren met zonnepanelen of het starten van een bedrijf in een overbelaste regio waarvoor een netaansluiting nodig is. “De vragen worden inhoudelijker en interessanter. Klanten willen weten wat de energietransitie voor hen betekent. We krijgen daardoor meer kennisgedreven gesprekken.”

Ook dat is een reden waarom Erik vindt dat de klantenservice mee moet praten op strategisch niveau. “Wij meten klantgemak en -ongemak overal. Overal steken we de thermometer in. Op het moment dat we merken dat het niet gaat zoals het in onze ogen moet, dan bespreken we dat in onze ketens. Dat is het mooie van klantgemak als strategische KPI; het heeft de aandacht, tot aan de Raad van Bestuur.”

Geen marktdruk, wél maatschappelijke druk

Het klantperspectief moet onderdeel zijn van het gesprek, zegt Erik. “Zeker in een tijd waarin we ruim 1 miljard euro per jaar investeren in de energietransitie en de maatschappelijke druk enorm is.”

Waarom zou een gereguleerd nutsbedrijf als Stedin überhaupt klantgericht moeten werken? Er is toch geen concurrentie? “We werken met gemeenschapsgeld. Onze aandeelhouders zijn gemeenten, hun inwoners en bedrijven onze klanten. Als we niet goed uitleggen wat we doen, moeten we binnen no time op het matje komen bij het ministerie. We moeten dus transparant zijn en duidelijk communiceren.”

Ook toezichthouders houden de vinger aan de pols. En politiek gezien is draagvlak voor wat we doen cruciaal: “Je kunt niet in een derde van de straten de weg openbreken en de klant in het ongewisse laten. Dan red je het niet. We moeten uitleggen waarom de werkzaamheden nodig zijn, dat we bezig zijn om het net klaar te maken voor het energiesysteem van de toekomst.”

Hoe krijg je dit voor elkaar?

De weg naar voren – richting regietafel – was voor Erik geen gelopen race. Hij noemt het gekscherend een gevecht. “Niet iedereen deelt je overtuiging. Dus moet je volhouden, blijven uitleggen en je verhaal goed onderbouwen.” Wat hielp: hij werkt al elf jaar bij Stedin en kent de organisatie dus door en door. En zijn directeur deelde zijn visie. “Je moet op dat niveau mensen meekrijgen door uit te leggen wat het oplevert. Dat iedereen er blij van wordt als je ervoor zorgt dat je klanten vanaf het begin in één keer goed meeneemt.”

De rol van klantenservice is blijvend veranderd

Inmiddels is klantgerichtheid verankerd in de cultuur van Stedin. “Als ik in een overleg vergeet klantgemak te noemen, dan is er altijd wel iemand die me daar op wijst.” Volgens Erik is de afdeling Klant nu waar die moet zijn: “Op een strategische plek waar we de kaders uitzetten”. Maar achteroverleunen is geen optie. “De bouwopgave aan onze netten is enorm. Als je niet scherp blijft, dan schuift het klantbelang zo weer naar een tweede plaats, omdat er zoveel te doen is. Maar zolang wij stevig blijven zitten aan de voorkant van de ketens, kunnen we het verschil blijven maken.”