reageer op dit artikel

Het Nederlandse bedrijf Drukwerkdeal.nl, opgericht in 2005, is een paar jaar geleden verkocht aan het Franse, beursgenoteerde Vistaprint, inmiddels onderdeel van het in Nederland gevestigde bedrijf Cimpress, voor 24 miljoen euro. Geen slechte prestatie voor Marco Aarnink, die als net afgestudeerde de markt van gestandaardiseerd drukwerk wilde veroveren. De afgelopen jaren kreeg Drukwerkdeal.nl echter te maken met sterke concurrentie, waardoor het prijsvoordeel niet meer voldoende was om klanten te binden. Maar ook het vasthouden van een hoge kwaliteit van dienstverlening terwijl je razendsnel groeit, valt nog niet mee. In 2014 ging het roer om en werd de customer service radicaal anders georganiseerd. Olaf Friedrichs, business manager bij Ferment Management, sprak met Lindsay Egberink en Luc Salomons van Drukwerkdeal.nl over groeistuipen en de keuze voor zelfsturende teams.

Oprichter Marco Aarnink stampte in 2005 samen met een medestudent zijn webshop annex internetdrukkerij uit de grond met – in beginsel – niet meer dan een gratis softwarepakket. In 2012 kreeg de onderneming, die het jaar daarvoor met 137% gegroeid was, nog een FD Gazellen Award. De jury roemde de ondernemers ‘voor het vernieuwen van een markt die zwaar te lijden heeft van overcapaciteit en concurrentie uit lage lonen landen’. Maar eind 2013 liep Drukwerkdeal geleidelijk vast: de wet van de remmende voorsprong.

“We liepen over, we konden de groei niet bijbenen. Medewerkerstevredenheid en klanttevredenheid liepen terug, als gevolg van allerlei problemen bij customer service: er was een onderbezetting, wachttijden liepen soms op tot meer dan een half uur, er waren regelmatig achterstanden in de verwerking van e-mail, informatie was versnipperd, collega’s wisten elkaar niet meer te vinden,” somt Lindsay Egberink, teamlead bij Drukwerkdeal, op. “Waar Drukwerkdeal groot mee was geworden, raakte in de verdrukking: klanten blij maken en van A tot Z ontzorgen. Toen we veel kleiner waren, en iedereen nog dicht bij elkaar zat en zich verantwoordelijk en betrokken voelde, stond de klant centraal en ging het wel goed. We kwamen tot de conclusie dat het anders moest.”

Met snel schakelen verlies je weinig tijd

Egberink: “Het uit de bocht vliegen van de klantenservice van Drukwerkdeal.nl had misschien wel meer te maken met begrippen als cultuur, leiderschap en verantwoordelijkheid dan met systemen en processen. De customer service operatie beschikte over alle benodigde tools: prima systemen, goede managementinformatie. We hadden alles in huis om te kunnen zien waar het niet goed ging: klanten in de wacht, een backlog met e-mails. Eind 2014 hebben we dat op een rijtje gezet, samen met vragen als wat wil de klant en wat willen wij leveren? Een hoge klanttevredenheid bleek steeds weer ons uitgangspunt, als resultaat van een goede relatie met de klant. Wat is de beste methode om dat weer terug te brengen in de organisatie? Natuurlijk keken we naar andere e-commercebedrijven zoals Coolblue: wat doen ze daar waardoor klanten zo tevreden zijn? Omdat wij vooral in BtB actief zijn en maatwerk leveren, maken wij altijd onze eigen vertaalslag. In de zoektocht naar oplossingen werd ook gedacht aan meerdere kleine, zelfsturende teams. We hebben ons daarbij onder andere laten inspireren door Zappos. Uiteindelijk waren we vooral op zoek naar een aanpak waarmee we het succes uit de beginperiode van Drukwerkdeal.nl schaalbaar konden maken. Omdat de performance terugliep, zijn we al na een paar weken overgegaan tot het opzetten van een pilot met zelfsturende teams. Daarvoor kregen we alle ruimte vanuit de directie. Door niet alles tot in de details te analyseren, maar snel te schakelen loop je natuurlijk het risico dat iets mislukt. Daar staat een potentieel snel succes tegenover; en je verliest relatief weinig tijd.”

Weerstanden tegen een nieuwe werkwijze

De twee zelfsturende teams die als pilot ‘naast’ de dagelijkse operatie kwamen te staan, werden samengesteld uit een dwarsdoorsnede van het medewerkersbestand: in termen van kwaliteit, competenties en functies. “De pilotteams bestonden dus zeker niet alleen uit de raspaardjes,” aldus Luc Salomons, manager customer service bij Drukwerkdeal. Na een aantal weken, waarin er flink werd geworsteld met alle nieuwe uitdagingen zoals zelfroosteren, werk- en kanaalverdeling, kwam Drukwerkdeal er al vrij snel achter dat de zelforganiserende teams aanzienlijk productiever en effectiever waren dan de staande organisatie. “De beide cirkels hadden rond een uur of twee in de middag hun workload weggewerkt, de rest was nog overbelast,” aldus Egberink, “Er werd verantwoordelijkheid genomen, er waren minder overdrachtspunten, gesprekken werden korter en het herhaalverkeer verdween.”

Het invoeren van zelforganiserende teams was wellicht de oplossing voor de hoge werkdruk (zo bleek uit berekeningen vooraf) maar de verandering leidde toch tot weerstanden bij een deel van de medewerkers, vertelt Egberink. Ze schrijft dat met name toe aan het opheffen van klassieke afdelingen: daar was het mogelijk om lastige problemen bij een ander over de schutting te kieperen. Met de zelforganiserende teams werd dat doorbroken: “Als je in een cirkel werkt, deel je alle verantwoordelijkheden voor de klantengroep die je bedient – ook al werken we ook nu nog steeds met skills.”

Zelfsturend of zelforganiserend?

Toen Salomons aantrad als manager customer service, draaiden de ‘cirkels’ al op volle toeren. “Ik was bij mijn binnenkomst enigszins sceptisch: werkt het? Wat is dan precies zelfsturing? Hoe zorg je voor coördinatie en beleid? Ik werd echter gelijk positief verrast, waarbij ik wel denk dat we beter kunnen spreken over ‘zelforganiserende’ teams. De opdracht is duidelijk: doe alles wat nodig is om de klant tevreden te maken. Empowerment is key. Iedere cirkel zorgt voor een eigen groep klanten van A tot Z, inclusief de eigen planning en bezetting. In de cirkels zitten allround customer service medewerkers, een aanvoerder, maar ook specialisten die bijvoorbeeld klantcontact hebben over bestandskwaliteit en medewerkers die zich bezig houden met het uitbrengen van niet-standaard offertes. Binnen de cirkel zit ook aftersales en webcare. Nu geven we op hoofdlijnen wat meer kaders en gezamenlijke uitgangspunten zoals een jaarplan en kijken we naar de verschillen tussen cirkels en hoe ze van elkaar kunnen leren. De cirkel organiseert en beslist als geheel, de aanvoerder is een ‘meewerkend voorman’ die faciliteert.”

Egberink: “Om de cirkels goed te laten functioneren moeten we de juiste mensen bij elkaar zetten, dus individuele en groepsprestaties zijn beiden belangrijk. Soms schuiven we met mensen tussen teams, omdat de vraag bij het ene team bijvoorbeeld tijdelijk veel groter is dan bij het andere team. Wij moeten dus goed weten wat de competenties van onze mensen zijn: wie is goed in wat en wie past waar het beste?”

Mandaat en vertrouwen

Salomons: “Cirkels mogen zelf onderling de taken verdelen, de bezetting en planning regelen, de bila’s voeren, feedbacksessies inplannen en uitvoeren, nieuwe medewerkers inwerken. Soms trekt een cirkel op een bepaald punt zijn eigen plan. Het kan zijn dat daardoor bijvoorbeeld de gespreksduur structureel langer wordt. Er kunnen dus verschillen ontstaan in hoe cirkels het werk organiseren, maar om te voorkomen dat de klant bij cirkel X een andere service krijgt dan bij cirkel Y hebben we wel wat basale afspraken. De focus ligt echter op het willen leren van elkaar.”

Egberink: “Het doel is hetzelfde, de middelen zet je naar eigen inzicht in. Mijn collega en ik moeten de teams ook steunen wanneer ze beslissingen nemen waar je misschien vraagtekens bij plaatst. Bepalend daarbij is hoe je met elkaar omgaat, welke plek je geeft aan vertrouwen. Zelforganiserende teams hebben ruimte nodig binnen kaders. Dat vraagt om coachend leidinggeven. Daar moet je wel geschikt voor zijn. Ik heb ook bepaalde dingen uit eerdere banen moeten afleren. In een klassiek callcenter word je aangemoedigd om vooral je taken te doen en niet te laten zien hoe jij je werk wil organiseren. Bij ons moet je juist wel laten zien wie je bent en wat je echte betrokkenheid bij klanten en de organisatie is.”

De rol van de aanvoerder

De aanvoerder binnen iedere cirkel is weliswaar geen hiërarchisch leidinggevende, maar wel het eerste aanspreekpunt binnen een cirkel en daarbuiten. Salomons: “Aanvoerders kunnen binnen de cirkel het gesprek opstarten over hoe het gaat, maar ook met andere aanvoerders het gesprek aangaan en best practices te delen. Daarnaast geven we maand- en kwartaalupdates: hoe staat het bedrijf er voor? Het delen van informatie stelt mensen in staat na te denken over die informatie. We willen ons niet de hele tijd blind staren op targets, maar we willen begrijpen wat er gebeurt in klantcontact en in de organisatie. Vaak voel je gedurende de dag wel een beetje aan wat je later in de cijfers kunt verwachten. De vraag is wat je daarvan kunt leren. Medewerkers hebben verder veel inzicht in hun eigen prestaties, maar we kijken bij de beoordeling pas in tweede of derde instantie naar zaken als gemiddelde gespreksduur of andere productiviteitsindicatoren. We kijken wel naar bereikbaarheid en klanttevredenheid. Iedere cirkel heeft een NPS-score en een trustpilot-score.”

Voordelen

Salomons is inmiddels overtuigd van het succes van het gekozen organisatiemodel. “Als je het vergelijkt met een traditioneel callcenter, dan is hier meer klantfocus. De kans is groot dat je een klant vaker spreekt. Je kunt bijvoorbeeld niet iets bij een collega over de schutting gooien – er zijn geen schuttingen meer. Het is best lastig om empowerment in een contactcenter te regelen, maar met zelforganiserende teams hebben we dat hier wel gerealiseerd: doe wat nodig is met je team. De zelforganiserende teams hebben daarnaast als voordeel dat er alle ruimte en flexibiliteit is om elkaar te helpen. Er is veel collegialiteit, waarbij medewerkers en cirkels elkaar ondersteunen, bijvoorbeeld als een cirkel onderbezetting heeft of als er veel maatwerk offertes voor klanten moeten worden gemaakt. Dat sluit goed aan op de teamgedachte dat je altijd voor de klant gaat.”

Productiviteits-kpi’s

In hoeverre is het werken met zelforganiserende teams geschikt voor andere customer serviceafdelingen of voor facilitaire contactcenters? Salomons: ”Facilitaire contactcenters werken vaak nog met vooral productiviteits-KPI’s. De kleinere contactvolumes in BtB stellen je in staat om een persoonlijke band op te bouwen met de klant, in BtC is dat vrijwel onmogelijk door de volumes en de lage contactfrequentie per klant. Klanttevredenheid wordt weliswaar belangrijker, maar de vraag is waardoor klanttevredenheid ontstaat: een strak proces of individuele focus op customer experience?”

Egberink vult aan: “Ga je voor het goed helpen van de klant en hup door naar de volgende of wil je de klant echt een wauw-ervaring bezorgen? Daarnaast werken wij heel nauw samen met onze marketingafdeling en onze developers. We hebben een ingewikkeld product, dat online wordt besteld, vaak nog wordt doorgesproken met een van onze medewerkers, vervolgens fysiek wordt voorbereid en geproduceerd, met aan het eind de logistieke afhandeling. Dat het aantal contactmomenten relatief groot is, is niet meer dan logisch.”

Een NPS van 70

Het veranderproces bij Drukwerkdeal is nog niet afgelopen. Salomons: “We proberen nu bijvoorbeeld een beter zicht te krijgen welke processtappen en touchpoints nu precies van invloed zijn op NPS. We streven een NPS na van 70, we zitten nu op 55 tot 60. Komt het product op tijd bij de klant en is de chauffeur wel aardig? Misschien wordt daar wel een relatief groot deel van de klanttevredenheid bepaald. Verder denken we na over het inzetten van de Customer Effort Score (CES), wat we zien als logische vervolgstap om de customer journey nog meer gedetailleerd te monitoren en te beïnvloeden.”

Olaf Friedrichs: “Ferment Management is gespecialiseerd in het continu verbeteren van klantcontact en klantinteractie. Als interim-, advies en projectmanagementbureau mogen we een breed portfolio aan bekende opdrachtgevers bijstaan in het optimaliseren van klantenservice operaties, waarbij regelmatig gezocht wordt naar het realiseren van concrete resultaten, met een team van gedreven en betrokken medewerkers. In een eerder artikel las u wij hoe wij Ohra hielpen om succesvol te worden met gedreven en doelgerichte teams. Met het oog op optimaal functionerende teams, is het fenomeen ‘zelfsturing’ een interessant gegeven. Vanuit die fascinatie voor optimaal functionerende teams en het doorlopend verzamelen van best practices en learnings, leek het mij interessant en relevant om de ervaringen van Drukwerkdeal via Klantcontact.nl te delen binnen een breed platform van klantcontact professionals.”

Interview: Olaf Friedrichs, business manager Ferment Management
Tekst en beeld: Erik Bouwer

Reageer

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *

Close
Go top